Стратегічне планування маркетингової діяльності підприємства

    Як показує досвід роботи нинішніх підприємств, сформований порядок прийняття й реалізація стратегічних рішень не систематизований належним чином, а фахівці й керівники слабко озброєні методологією й технологією керування. Для вирішення подібних питань повинна бути сформована система стратегічного управління. Її основне призначення - вчасно формувати мету розвитку, ставити проблеми й завдання, знаходити способи й організовувати досягнення цілей.

    Основними перевагами стратегічного планування є: зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків; орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

    Слід  виділити чотири етапи стратегічного планування:

    Перший  етап - це аналіз місії та цілей. Першим та найбільшим кроком у зниженні невизначеності усвідомленості суті конкретного підприємства є - визначення місії. Це інструмент стратегічного керування, спосіб виділення даної фірми серед конкурентів, спосіб розпізнання споживачами фірми та її продукції. Що ж стосується цілей, то їх визначення покликане надати основу та стимул для подальшої діяльності. Правильно сформовані та ефективно систематизовані цілі підприємства є основою для розробки стратегії та тактики його господарської діяльності. Інструментом для систематизації цілей на практиці є побудова „Дерева цілей" [10, c. 74].

    Другим  етапом є - аналіз внутрішнього середовища, тобто оцінка стратегічного потенціалу. SWOT-аналіз - є важливим елементом  аналізу не лише зовнішнього, а й  внутрішнього середовища функціонування компанії для прийняття рішень про  визначення місії, цілей і стратегії організації через пошук сильних й слабких аспектів  у діяльності організації, можливостей і загроз, що впливають на діяльність організації ззовні. Вплив кожного з факторів викликає необхідність підприємств, по-перше, постійно стежити за зміною факторів зовнішнього середовища, по-друге, приймати такі управлінські рішення, реалізація яких сприяла б постійній підтримці їхньої конкурентноздатності.

    Наступним третій етапом є  аналіз зовнішнього середовища або оцінка стратегічного клімату. Практичним застосуванням є проведення PEST-аналізу, який спрямований на мінімізацію негативного впливу макроекономічних чинників та використання сприятливої кон'юктури ринку. У ході PEST- аналізу підприємство намагається виявити сприятливі й несприятливі тенденції по кожному з основних факторів „макросередовища", на цій основі вирішити питання про продовження своєї роботи або, про відхід даного ринку.

    Останнім  четвертим етапом стратегічного  аналізу - є формування стратегічного  бачення і планів.

    Стратегічне планування на сьогодні являється досить гнучким інструментом діяльності підприємства. Тому на кожному етапі буде проводитись аналіз по найбільш пріоритетному напрямку або від вищого до нижчого. І враховуючи постійні зміни, що відбуваються у середовищі, необхідно змінювати стратегію підприємства і переосмислювати місію та цілі.

    Сучасним  підприємствам можна запропонувати  варіант проведення стратегічного  планування за допомогою однієї із найбільш вдалих методик планування, організації, контролю та оцінки ефективності бізнесу - Систему збалансованих показників, яка може бути реалізована за допомогою програмного забезпечення „Інталєв-Навігатор".

    Отже,  стратегічне планування - це така ланка, спохватившись за яку можна витягнути цілий ланцюг підприємств України. Адже, успішна реалізація стратегії  забезпечується раціональним плануванням поточної діяльності. 

    1.5. Оцінка стратегічного  планування маркетингової  діяльності підприємства

    Стратегічний  план повинен базуватися на глибоких дослідженнях та фактичних даних. Щоб ефективно конкурувати в світі бізнесу необхідно постійно займатися збором та аналізом великої кількості інформації майбутній стан середовища.

    Стратегічний  план забезпечує організації визначеність, індивідуальність, що дозволяє залучати певні типи кваліфікованих кадрів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка координує діяльність власних співробітників та залучає нових і допомагає виробляти та реалізувати товари та послуги.

    Отже, стратегічні плани повинні розроблятися таким чином, щоб не тільки залишатися цілісними на протязі тривалого періоду часу, а й бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можливо було здійснювати їх модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка прогнозує діяльність організації на перспективу. Разом з тим, слід мати на увазі, що ділова та соціальна активність, яка постійно змінюється вимагає його постійного коригування.

    Деякі організації в умовах ринку можуть досягти певного успіху без затрат великих зусиль на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі, не гарантує успіху, через допущення помилок в організації, мотивації та контролю. Разом з тим формальне планування може створити ряд можливих і часто істотних сприятливих факторів для успішного розвитку діяльності організації.

    Сучасний  темп змін та накопичення знань є  настільки великим, що стратегічне  планування може бути єдиним способом формального прогнозування майбутніх  проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву бачення проблем перспективного розвитку. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішень. Розуміння того, чого організація бажає досягти допомагає конкретизувати реалізацію визначених дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішення. Приймаючи обґрунтовані систематизовані планові рішення керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення [28, c. 164].

    Формулювання  стратегічного плану представляє  собою систематичну та ретельну підготовку до майбутнього. Якщо всім керівникам, в тій чи іншій мірі, слід займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є, в першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середнього та нижчого рівня надають відповідну інформацію і забезпечують зворотній зв'язок.

    Динамічний  процес стратегічного планування є  тим механізмом, в якого здійснюються управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, організації в цілому та окремі керівники  лишають себе можливості чіткого встановлення цілі та визначення способів її досягнення.

    Основна загальна ціль організації це чітко  виражена причина її існування, а  її призначення визначається як її місія. Цілі розробляються для реалізації цієї місії.

    Місія деталізує статус організації і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно містити чітке визначення завдання організації з точки зору її основних послуг та виробів, ринків та основних технологій, тобто підприємницької діяльності якою займається організація і зовнішнім середовищем в якому вона функціонує [37, c. 196].

    Після встановлення місії та цілей організації  керівництво повинно розпочати  діагностичний етап стратегічного  планування. Першим кроком якого є вивчення зовнішнього середовища. Керівники можуть оцінювати зовнішнє середовище за такими трьома параметрами:

    1. Оцінка змін які впливають  на різні аспекти поточної  стратегії. 

    2. Визначення факторів, що представляють  загрозу для поточної стратегії. Контроль діяльності конкурентів та готовність до потенційних загроз.

    3. Визначення факторів, що представляють  більше можливостей для досягнення  загально фірмових цілей шляхом  корегування плану, диверсифікації  діяльності.

    Оцінка  стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. Належним чином розроблений процес повинен охоплювати всі рівні. При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять питань:

    1 Чи є стратегія внутрішньо  сумісною з можливостями організації?

    2 Чи передбачає стратегія допустиму  міру ризику?

    3 Чи володіє організація достатніми  ресурсами для реалізації стратегії?

    4 Чи враховує стратегія зовнішні  небезпеки і можливості?

    5 Чи є ця стратегія кращим  способом застосування ресурсів  фірми?

    Аналіз  зовнішнього середовища представляє  собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, з тим щоб визначити можливості її розвитку та упередити можливі негативні дії, загрози.

    Аналіз  зовнішнього середовища дає організації  час для: прогнозування можливостей, складання плану на випадок невизначених обставин, розробки системи попередження на випадок можливих загроз, розробки стратегій які можуть перетворити попередні загрози в будь-які вигідні можливості [3, с.42].

    Наступною проблемою, яка може виникнути є  необхідність визначення того чи володіє підприємство достатніми внутрішніми ресурсами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін організації, що можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми загрозами. Процес за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем називається управлінським обстеженням.

    Управлінське  обстеження представляє собою оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення його стратегічно  сильних та слабких сторін.

    З ціллю спрощення в обстеження рекомендується включати п'ять функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культуру та імідж підприємства.

    Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних та слабких  сторін та оцінювання факторів за ступенем важливості керівництво може визначити ті зони, які потребують негайної уваги, ті які можуть зачекати і перспективні, зовнішніми можливостями яких можна скористатися. Відповідність внутрішніх сильних та слабких сторін з зовнішніми загрозами та можливостями сприяє вибору відповідної стратегічної альтернативи. Організація, як правило, має чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення та поєднання цих трьох стратегій. Проте, існує велика кількість варіантів кожної з цих альтернатив та причини чому організацією застосовується одна стратегія, а не інша і чому така стратегія може бути успішною [1, с. 79].

    Стратегічною  альтернативою яку дотримуються більшість організацій є обмежений  ріст для якого характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з врахуванням інфляції. Організації обирають таку альтернативу тому що це найлегший, найбільш зручний та найменш ризикований спосіб дій. Керівництво в такій організації не готове до змін.

    Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових та довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується в динамічно розвинутих галузях з інноваційними технологіями. Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікації з тим щоб залишити ринки які знаходяться в стагнації.

    Альтернативу  яку рідко обирають керівники  є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого  порівняно з минулим періодом. Фактично для більшості фірм скорочення може означати шлях до раціоналізації та переорієнтації виробництва.

    Дотримання  будь-якого конкретного вибору без  оцінки об'єктивних реалій обмежують  майбутню стратегію, тому рішення повинно  бути чітко визначеним та кількісно  деталізованим.

    Стратегічне планування повинно представляти собою  набір дій та рішень, що приймаються  керівництвом організації та які  ведуть до розробки специфічних заходів, спрямованих на досягнення поставлених  цілей.

     Розділ 2. Аналіз стратегічного  планування маркетингової діяльності ТОВ "Конкорд-Тревел"