Стратегічне планування маркетингової діяльності підприємства

    Крок 15. Оптимізація ключових моментів бізнесу.

    Це  шляхи досягнення конкурентної переваги, тобто якісніше, ніж у конкурентів, виробництво того, чого хоче клієнт. Досягти можна цього за рахунок поновлення продуктових ліній, розробки нових продуктів і послуг, вдалого керування персоналом. Якщо в організації роботи нашої компанії немає належного порядку, страждають клієнти і прибуток, а компанія втрачає частку на ринку.

    Крок 16. Інформування людей

    Це  природна умова людського існування. Люди повинні знати, що відбувається, для того, щоб бути мотивованими і погоджувати свої особисті цілі і пріоритети з вашим планом. Ми повинні бути впевнені, що кожен  член колективу розуміє план, вірить у нього, визнає свій внесок у загальну справу всього колективу і інформований про його виконання. Інакше почнеться невиконання плану, чи ще гірше підрив і саботаж ідеї [29, c. 248].

    Остання категорія — прийняття рішень і винагорода.

    Крок 17. Аналіз трудової діяльністі.

    ■ Створення інтегрованої системи  оцінки на рівнях:

    ■ Стратегічний план.

    ■ Робота відділу.

    ■ Робота команди.

    ■ Робота окремого працівника.

    Слід  запланувати регулярні зустрічі, спрямовані на аналіз і оцінку зовнішнього середовища, заходів стратегічного плану, що вчасно не виконуються. Необхідним є систематичне і конструктивне обговорення власних помилок на рівні відділів і команд. Робіть що завгодно, але підвищіть рівень знань ваших лінійних керівників, що дозволить їм відійти від профанаційного і бюрократичного обговорення трудової діяльності конкретного працівника. Дані дії в сукупності можуть призвести до своєчасного коректування стратегій, переформулювання проектів, реорганізації завдань і робочих місць, перерозподілу ресурсів.

    Крок 18. Нагорода за досягнення стратегічних результатів.

    Даний крок має досить точне формулювання і не вимагає додаткових коментарів.

    Стратегічне планування е складним процесм, який охоплює декілька етапів:

    Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

    Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення  стратегії, яка надасть достатньо  повну та об’єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішньго  середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

    Етап 2. Визначення місії і цілей організації.

    Місія – це чітко виражена причина існування  організації. Формування, усвідомлення та проголошення місії організаціїю є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

    Місія може охоплювати такі напрямки :

• турботу про працівників;
• турботу про виробництво;
• політику зростання та фінансування фірми;
• виробничі технології;
• методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;
• задоволення потреб споживачів;
• публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

    Цілі  це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими, середньостроковими і короткостроковими.

    Цілі  охоплюють усі сфери організаційного, виробничо – господарського, економічного функціонуваня організації.

    Формуючи  системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні :

• бути конкретними і підлягати вимірювання;
• охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);
• мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);
• бути досяжними та зрозумілими;
• бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими.

    Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

    На  цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

    Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього  середовища.

    Суть  його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного із них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових — 23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку [40, c. 128].

    Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища.

      Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

    У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

    Конкурентоспроможність  продукції — сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

    Конкурентоспроможність  характеризується певними особливостями:

• нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;
• суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;
• можливістю бути визначеноюлише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за такими властивостями, які цікавлять покупця;
• безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз циклу товару.

    Конкурентоспроможність  є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний  фактор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності є співвідношення корисного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини [31, c. 60].

    Забезпечення  конкурентоспроможності послуг на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

    1. Встановлення цілей  аналізу конкурентоспроможності:

    — визначення позицій на ринку існуючих чи модифікованих туристичних послуг;

    —  виявлення перспектив збуту нових туристичних послуг.

    2. Аналіз ринку та  потенційних покупців:

    — оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретної туристичної послуги;

    —  вивчення існуючого попиту на послуги;

    —  збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

    —  вивчення запитів потенційних клієнтів;

    —  формулювання вимог до виробу;

    —  аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.    

    3.  Вибір бази порівняння  для оцінки конкурентоспроможності:

    — підбір декількох найкращих послуг чи однієї найрепрезентативнішої на певному ринку туристичної послуги, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених туристичних послуг);

    —  пошук ідеального зразка, виготовленого  з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності новинок).

    4. Встановлення переліку  порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання послуги, найважливішими серед яких споживчі, економічні й маркетингові.

    Етап 6. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних  розробок.

      Суть його полягає у визначенні його найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборв проведення необхідних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це  потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

    Етап 7. Фрмування варіантів  стратегій (стратегічних альтернатив).

      Особливість цього етапу полягає  в розробленні можливих для  організації варіантів стратегічних  плані, тобто базових стратегій  або окремих складових одного  стратегічного плану. 

    Етап 8. Вибір оптимальної  стратегії.

    Є найвважливішим етапом стратегіного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив влаників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища.

    Етап 9. Оцінювання стратегії.

    Полягає у зясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішньго і внутрішнього середовища. Це забезпечує з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого боку – достовірність аналізу вихідної інформації.

    Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія  є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпеченню успіху діяльності організації. Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

    Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для  цього важливо знати, як реалізувати  стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування. 

2.4. Оцінка ефективності  та удосконалення стратегічного планування маркетингової діяльності ТОВ "Конкорд-Тревел"

    Оцінка  є завершальним етапом розроблення стратегічного планування. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

    Стратегічне планування неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегічне планування за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на нові види стархових послуг, внаслідок чого організація зазнала збитків).

    Склад розділів плану маркетингової діяльності може змінюватися в залежності від  наявності програм переходу підприємства в цілому на роботу за концепцією маркетингу, програм з окремих комплексів маркетингової діяльності або програм освоєння окремих елементів маркетингової діяльності (наприклад рекламної кампанії). Але в будь-якому випадку виникає необхідність визначення економічної ефективності маркетингової діяльності. При цьому встановлюється дві цілі:

    - обґрунтування ефективності маркетингової  діяльності на стадії розробки  планів чи ухвалення рішень; вибір  оптимального варіанта;