Разработка маркетинговой стратегии предприятия на примере ООО «Фуд Трэйд»

     Сегментация должна воплощаться в маркетинговые  стратегии, позволяющие получить дифференцированное преимущество перед конкурентами. Приняв решение о выборе целевых рыночных сегментов, а также направлениях дифференциации, предприятие переходит  к позиционированию товаров и  услуг в выбранных сегментах.

     Позиционирование  определяет характер восприятия товаров  целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял  в сознании покупателя достойное  место, отличающееся от положения конкурентов.

     Таким образом, позиционирование с одной  стороны связано с созданием  брэнда. С другой стороны оно затрагивает  самые разные направления комплекса  маркетинга: товарное, ценовое, сервисное, разработку рекламных мероприятий.

     При позиционировании необходимо обратить внимание на те характеристики (аргументы) и их сочетание, которые наиболее важны для потребителя. Это может  быть цена, качество товара или обслуживания, престиж фирмы и др. При определении  позиций товара на рынке, когда число  рассматриваемых аргументов велико используется метод построения карт позиционирования¹⁰. Наиболее часто используемой является карта по параметрам «цена-качество». При этом фирма выбирает свое расположение на карте исходя из позиций на данном рынке фирм-конкурентов, и выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы. Также может рассматриваться карта восприятия со множеством атрибутов наиболее важных для потребителей.

     Таким образом, карта позиционирования дает возможность обобщить множество  атрибутов, выбрать наиболее оптимальный  вариант позиционирования и определить свойства товаров, выгодно отличающие их от товаров конкурентов, на которые  необходимо сделать акцент в рекламных  сообщениях при создании брэнда.

     Используя информацию, полученную с помощью  карты позиционирования, компания может  разработать стратегии позиционирования с учетом стратегий используемых конкурентами¹¹:

1. Позиционирование по атрибуту (ассоциации товара с конкретной характеристикой).
2. Позиционирование по преимуществу.
3. Позиционирование по использованию/применению (ассоциации товара с методом применения).
4. Позиционирование по потребителю (ассоциации товара с определенной группой потребителей).
5. Позиционирование по конкуренту (идентификация товара посредством сравнения с продуктом конкурента).
6. Позиционирование по категории продукта (ассоциации товара с другими товарами на рынке).
7. Позиционирование по соотношению цена/качество (использование цены как показателя качества).
8. Применение сразу несколько стратегий.

     Таким образом, в процессах и методах  сегментации, дифференциации и позиционировании наиболее ярко отражают особенности  концепции маркетинга, т.к. обусловлены  спецификой поведения и потребностей индивидуальных потребителей, направлены на поиск и выбор аргументов, с  помощью которых предприятие  воздействует на потребителей и формирует  конкурентные преимущества своих товаров. Далее начинается процесс операционного  маркетинга, основанный на выбранной  стратегической ориентации предприятия  и товара, т.е. фирма может заняться детальной проработкой комплекса  маркетинга marketing-mix, который включает разработку товара, ценовой политики, а также стратегий продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется фирма.

     Разработка  маркетинговый стратегии это  трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать  сложившуюся ситуацию и креативно  мыслить. Этот процесс начинается с  анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные  действия выполнены точно, корректно  и в срок, но и то насколько  эти действия правильно выбраны  для достижения поставленной цели.

     1.3. Методы разработки маркетинговой стратегии 

 

     Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой  бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия  концентрирует внимание на том, что  организация делает и чего не делает, что более важно и что менее  важно в нынешней деятельности организации.

     Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому  в процессе развития стратегического  маркетингового планирования создано  большое число методов и моделей  разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди  формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

     Данные  методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке  в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них  является некоторый независимый  по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий  само предприятие.

     Первым  опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена  для генерации стратегий в  условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы  с помощью прежних стратегий  и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий  в условиях растущего рынка. В  зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии  его роста (рис.1.2).

     Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется  возможность четкого выбора вариантов  стратегий роста (интенсивного и  диверсификационного). 

            
 
 
 
 
 
 

     Рис.1.2. Матрица деловой активности фирмы 

     При этом есть и недостатки:¹²

     • односторонняя ориентация на рост;

     • ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт  и рынок).

     Следующая модель - это модель Портера. Она  предназначена для рынков с замедленным  ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли  выше средней, предприятие должно иметь  сильные позиции по отношению  к конкурентам за счет лидерства  в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается  привлекательность рынка, а в  центре внимания находятся конкурирующие  силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и  рентабельностью предприятия, демонстрируются  условия применения конкурентных стратегий  развития предприятия и возможность  их правильного выбора (рис. 1.3). 

                                        Конкурентные преимущества

                                      уникальность товара        низкие издержки

    

     Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)

     Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается  в том, что компании не обязательно  надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает  перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера  предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение  в определенном сегменте рынка¹³.

     Он  говорит, что зависимость между  долей рынка и прибыльностью  имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам ¹⁴. 

     

      =

       доля на рынке 
 
 
 

     Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера 
 

     Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована  учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

     При использовании модели предприятие  анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ  оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и  доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).

       «Звезды» - к ним относятся новые  бизнес-области, занимающие относительно  большую долю бурно развивающегося  рынка, операции на котором  приносят высокие прибыли; в  них нужно осуществлять инвестиции  для удержания лидирующего положения.  Главная проблема связана с  определением правильного баланса  между доходом и инвестициями  в эту область с тем, чтобы  в будущем гарантировать возвратность  вложений. При этом нужно стараться  сохранить или увеличить долю  своего бизнеса на рынке. 

     

       
 
 

     Низ.                    Выс.

     Размер  доли рынка 

     Рис.1.5. Бостонская матрица 

     «Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для  того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных  вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться  сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

     «Собаки»  — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса  — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса  в своей фирме (выводить ресурсы  из «собак»).

     «Дикие  кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные  дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях  максимального расширения зоны присутствия  компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют  в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка  и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать  данный бизнес¹⁵.