Разработка маркетинговой программы развития предприятия

      В связи с изменением условий внешней  среды (например, изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция), планы маркетинга следует оперативно пересматривать. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно; периодичность уточнения заданий годового плана маркетинга в относительно стабильных условиях внешней и внутренней среды составляет от одного квартала до одного месяца. В то же время при возникновении каких-то резких изменений (например, дефолт, финансовый кризис) такие корректировки следует осуществлять незамедлительно.

      3. Использование скользящего планирования. Развитием непрерывного планирования является скользящее планирование. В данном случае учет внешних и внутренних изменений, касающихся организации, осуществляется путем регулярного, периодического внесение изменений в планы маркетинговой деятельности. При этом длительность плана остается неизменной. План без изменения общей его продолжительности как бы скользит по оси времени.

      Отметим, что следование изложенным рекомендациям  очень сложно осуществить для  инвестиционных проектов, направленных на расширение производства, освоения новых продуктов и рынков и т. п. Если, скажем, строительство уже ведется и в него вложены средства, то поле изменения ранее принятых по данной проблеме плановых решений весьма ограничено и чревато большими финансовыми потерями. Переключение на другие варианты развития легче осуществить для позиций плана маркетинга, не требующих единовременных больших финансовых влияний.

      Следование  вышеуказанным рекомендациям в  значительной мере повышает уровень реальности разработанных программ, дает возможность своевременно реагировать на происходящие изменения. В противном случае планы маркетинга, особенно стратегический план, не будут представлять какую-либо практическую ценность.

      Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства организации с руководством подразделений. Однако такой вариант планирования малоприменим в крупных организациях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

      На  стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждой позиции стратегического плана маркетинга.

      В планах действий должны содержаться  ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

      Содержание  планов действий следует разрабатывать с учетом особенностей каждой организации. Организация, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Организация, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, ценовой политики и их поставки на рынок Франции).

      Организации, обслуживающие только несколько  определенных потребителей, могут разработать  отдельные планы для каждого потребителя. Другие организации могут использовать комбинацию всех этих подходов.

      Маркетинговые планы иногда представляют руководству  в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

      Целью процесса планирования маркетинга является определение позиции организации в данный момент, направлений ее деятельности и маркетинговых средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности организации, например, планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности организации. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность организации в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками организации. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью организации.

      После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

      Наряду  с планами маркетинга разрабатываются  также специальные целевые программы. Они обычно направлены на решение  отдельных комплексных проблем, например, на организацию выпуска  нового продукта, имеющего для организации  важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие целевые программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.

      Можно выделить три типа программ маркетинговой  деятельности:

      1. Программа перевода предприятия  в целом на работу в условиях  маркетинга.

      2. Программа по отдельным направлениям  маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных продуктов.

      3.    Программа использования отдельных  инструментов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.

      Для разработки планов маркетинга нужна следующая информация:

      1. Результаты оценки уровня выполнения планов маркетинга за предшествующий плановый период, включающий также анализ сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности.

      2.  Результаты анализа деловой и  финансово-экономической внешней  среды маркетинга:

      3.   Результаты анализа рыночной ситуации.

      4.   Результаты анализа конкурентов.

      5.  Результаты анализа маркетинговой  деятельности организации на  отдельных рынках.

      Только  обладая такой информацией можно  учесть при разработке планов маркетинга возможности и угрозы, таящиеся во внешней среде, правильно выбрать рыночные сегменты, поставляемые на них продукты, спланировать комплекс мер, направленных на реализацию поставленных целей и выбранных стратегий.

      Структура планов маркетинга обладает своей спецификой для организаций различных сфер деятельности. Наиболее полный пакет форм характеризует планирование маркетинга для производственных организаций, охватывающее все аспекты маркетинговой деятельности от разработки новых продуктов до их сбыта. В то же время планирование маркетинга, скажем, в торговых организациях в основном посвящено выбору и поставкам закупаемых товаров, продвижению их в целом и в местах продаж. Обладает своей спецификой и планирование маркетинга в сервисных организациях. На основе результатов предпланового анализа в целях разработки плана производится конкретизация данных (Приложение 1,2). 

1.2. Маркетинговые стратегии, применяемые при составлении маркетинговой программы 

      Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

      Маркетинговые стратегии, направлены на достижение целей маркетинговой деятельности.

      Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, например используя матрицу Ансоффа. Так стратегия проникновения на рынок с новым продуктом может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара - затраты на продвижение»

      Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная  стратегия) применяется в следующих случаях:

      - большинство покупателей не осведомлено о продукте и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;

      •     покупатели, осведомленные о продукте, согласны платить высокую цену. Стратегия  медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения)

      применяется в следующих случаях:

      •     емкость рынка является незначительной;.

      •     продукт известен большинству покупателей;

      •     покупатели готовы платить высокую  цену;

      •     конкуренция на рынке незначительна.

      Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

      •     большая емкость рынка;

      •     покупатели плохо осведомлены о  продукте;

      •     для большинства покупателей  высокая цена неприемлема;

      •     конкуренция на рынке велика;

      •     рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

      Стратегия медленного проникновения (пассивная  стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

      •     большая емкость рынка;

      •     хорошая осведомленность о продукте;

      •     отказ покупателей от приобретения дорогого продукта;

      •     конкуренция на рынке не является высокой.

      Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

      При постепенном сворачивании бизнеса  ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

      Основная  проблема постепенного сворачивания —  недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы поддержания деловой атмосферы среди персонала и т. п.

      Базисные  стратегии завоевания преимуществ  в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ (матрица М. Портера) с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

      1. Следуя стратегии дифференциации  организация концентрирует свои  усилия на создании продуктов  и разработке маркетинговой программы  по своим характеристикам отличающимся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидеров в отрасли по определенной группе продуктов и тем самым обеспечить повышенный спрос на рынке.

      Придание  продукту особых характеристик означает прежде всего его повышенное качества и специфические потребительские свойства по сравнению с продуктами конкурентов, например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа компании — производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.