Проведение стратегического анализа рынка литых дисков Красноярского края

     По  итогу построение карты пространства конкурентных преимуществ можно сделать следующие выводы:

     Лидером на Красноярском рынке среди производителей литых дисков является ООО «K&K», которая имеет самые низкие затраты относительно других производителей, а также предоставляет достаточно высокие цены. Продукция ООО "K&K" пользуется спросом и имеет большое число потребителей. Также обладает внутренним конкурентным преимуществом, т.к. объемы продаж на рынке Красноярского края наиболее высокие. Является самым опасным конкурентом для всех производителей литых дисков, представляющих свою продукцию на рынке Красноярского края.

     Относительно  невысокие цены и затраты, которые направлены на рекламу и распределение, наблюдаются у ООО «СКАД». Благодаря второй по величине доле рынка компания является также опасным конкурентом для других производителей. Также как и ООО «СКАД» производители «LS» и «SSW» находятся в зоне оптимального соотношения издержек и потребительской ценности.

     Производители литых дисков «Replica» и «Lenso» находятся в зоне дифференцированного товара. Они работают на перспективу, расширяя ассортимент производимой продукции. Существенный недостаток – довольно высокие затраты на транспортировку продукции, также немаловажную роль играет отдаленность от сырьевых и энергетических ресурсов.

     Турецкий  производитель литых дисков «DJ» показал наиболее худшие результаты: довольно высокие затраты при низких ценах. Это обусловлено высокой стоимостью транспортировки продукции предприятия.

     2.5.2 Базовые стратегии по М. Портеру

 

     На  данном этапе мы определили базовые  конкурентные стратегии, используемые каждым участником рынка литых дисков Красноярского края. Для этого позиционировали всех игроков в матрице базовых конкурентных стратегий (см. Рисунок 10).

Рисунок 10 - Модель базовых конкурентных стратегий Портера 
 

     Компании  «Replica», «Lenso» и «LS» основываются на политике дифференциации продукции. Основное внимание уделяется совершенствованию ассортимента, приданию им неповторимого дизайна, имиджа марки, что повышает узнаваемость бренда. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не привлекает особого внимания более сильных конкурентов.

     Оптимальное соотношение издержек и потребительских  ценностей прослеживается в политике компаний ООО «СКАД» и «SSW».

     Компания  ООО «K&K» является лидером по издержкам и в то же время придерживается политики дифференциации продукции, предлагая потребителю широкий ассортимент, при этом сохраняя уникальность дизайна и узнаваемость бренда.

     Стратегии дифференциации также придерживается компания «DJ», однако без снижения издержек.

     2.5.3 Анализ позиций производителей литых дисков с помощью матрицы BCG

 

     Для оценки портфельных стратегий фирмы, применяется матрица Бостонской консалтинговой группы или матрица "рост-доля рынка".

     В основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем  развитии проходит четыре стадии: выход  на рынок (товар - "проблема" или  товар - "знак вопроса"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака"). При этом, денежные потоки и прибыль  также меняются: отрицательная прибыль  сменяется ее ростом и затем постепенным  снижением.

     Для построения матрицы БКГ мы использовали темпы роста ВРП Красноярского  края и рынка литых дисков Красноярского края. В 2009 году рост ВРП составил 7,6% [8]. Темп роста производства литых дисков в Красноярском крае в 2009 году составил 6,5 % [9].

     Имея  данные по всем представленным производителям, мы предлагаем следующий вариант построения матрицы БКГ. Наибольшая доля рынка у компании ООО «K&K» - 30%, на втором месте ООО «СКАД» - 20%, далее идет компания «Replica» - 16%, затем «LS» - 7%, «SSW» - 3%, «DJ» - 5 и «Lenso» с наименьшей долей рынка литых дисков – 2% [7]. 

     Таблица 5 - Показатели, необходимые для построения матрицы BСG

 
 
 
 

Рисунок 11 - Матрица BCG 
 

     Как видно из графика компания «K&K» находится в зоне «дойная корова». «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "Дойной коровы" направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся производителям. Компании «СКАД» и «Replica» находятся недалеко от зоны "Дойная корова" и имеют довольно высокую долю на рынке, вследствие чего мы можем перенести ось деления матрицы на области «дойная корова» и «собаки» вправо на значение 0,5. Основными задачами производителей «K&K», «СКАД» и «Replica» будут являться: расширение ассортимента производимой продукции с целью стимулирования лояльных клиентов к повторной покупке; совершенствование сбытовой политики и политики продвижения продукции на данном рынке.

     Остальные производители находятся в зоне "Собаки". Для данной зоны характерны: небольшая рыночная доля, слабый темп развития рынка, невыгодное положение по затратам.

     2.5.4 Анализ позиций производителей литых дисков с помощью матрицы McKinsey

 

     Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что  привлекательность рынка может  зависеть и от других факторов, таких  как его доступность, размер, наличие  сбытовой сети и др. Эти факторы позволяет проанализировать матрица «привлекательность-конкурентоспособность», разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (McKinsey) (Hussey, 1978; Abell and Hammond, 1979). 
 

     Для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов.

     В таблицах приведены группа критериев, отобранных для оценки привлекательности производителей литых дисков, и группа критериев оценки конкурентоспособности данных фирм. Распределение удельного веса критериев обосновано в Приложении А. 

Таблица 6 – Индикаторы привлекательности

 

Таблица 7 – Индикаторы конкурентоспособности

     По  данным приведенных выше таблиц строим матрицу МакКинси «привлекательность-конкурентоспособность».

Рисунок 12 - Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» 
 

     Предприятия «K&K», «Replica», «СКАД» попадают в зону агрессивного роста, это говорит о высоком уровне привлекательности рынка товара и конкурентоспособности.

     Предприятие «LS» находится в среднем квадрате матрицы, ему соответствуют средние показатели конкурентоспособности, но хотелось бы отметить, что предприятие в матрице BCG соответствует зоне «собаки».

     Предприятия «Lenso», «DJ», «SSW» находятся в зоне, близкой к деинвестированию. Их привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Эта ситуация является характерной для зоны «собаки» в матрице BCG.

     Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует  логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее, существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц.

• Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.
• При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.
• Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.
• Как и в случае матрицы БКГ, итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.