Проведение маркетинговых исследований на примере ООО "Центросвар"

Но по ряду причин управления на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика может быть и  продолжительность осуществления  проекта. Персонал, и в первую очередь  высоко квалифицированный, не потерпит неопределённости, вызываемой частыми  организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединёнными в  группы на профессиональной основе. Они  более свободно себя чувствуют, работая  в кругу коллег, и считают, что  принадлежность к такого рода группам  лучше отвечает интересом их профессионной  репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия  на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают  лишь в качестве своего рода аккумулятором  информации о том, как обстоит  дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьёзных  отклонениях от плана. Возможно возникновение  ситуации, когда руководитель проекта  не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая  текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях. Указанные  недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа.

 

6. Матричная оргструктура управления

 

Данный тип  оргструктуры управления, на наш взгляд, в наибольшей степени может использоваться на российских предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ. Поэтому описание матричной оргструктуры управления будет проведено как  применительно к зарубежным компаниям, так и к отечественным предприятиям.

Суть  отношений при формировании матричных  оргструктур управления состоит  в следующем.

Руководителю  программы по освоению какого-то рынка  определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия  необходимые полномочия по распорядительству  ресурсами, а также исполнителями  мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу  контроля руководителя программы и  не разрушать сложившихся отношений  в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных  мероприятий. Этот статус приобретают  руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания  по программе. Ответственные исполнители  находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии. На наш взгляд, применительно к программам, направленным на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции, там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках определенных программ занимаются отдельные специалисты (а не группы специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно.

Когда одновременно разрабатываются несколько программ, то для общего руководства всей программной  деятельностью (выработка единой научно-технической  и экономической политики, распределение  ресурсов между программами и  т.п.) может вводиться должность  руководителя центра управления маркетинговыми программами  (рис. 4). Тогда ему  непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Предложения по сбалансированному распределению  ресурсов между программами и  другими видами деятельности, обеспечивающие устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в планово-экономическом  отделе. (Этим может заниматься и  специально создаваемое при заместителе  директора штабное подразделение. Создавать такое подразделение  целесообразно при большом количестве сложных программ. ).

Руководителями  программ небольших масштабов могут  выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты  отдельных подразделений.

 

 

 

 

вице-президент по маркетингу

Руководитель

центра управления

маркетинговыми

программами

 

Управляющий,

ответственный

за сбыт

 

Управляющий,

ответственный

за маркетинговые

исследования

 

 

Руководитель

Маркетинговой

Программой

№1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             

                                     

Руководитель

Маркетинговой

Программой

№2

 

 

Рис. 4 Матричная оргструктура управления маркетинга

 

Двойственность  руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение  следующего недостатка. Если возникают  сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма сложно выяснить, кто  в этот виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего  прочего, в подобных случаях возникают  и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует  ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности  преодолеваются за счет установления четких границ полномочий и ответственности  функциональных руководителей и  руководителей программ. Последние  обычно наделяются всей полнотой ответственности  за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это  вменяется в обязанности маркетинговых  подразделений, также распоряжаются  бюджетом программы, что по существу означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета). Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же руководители программ не могут установить приоритеты совместно с другими руководителями и не идут на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящего руководства (руководителя центра управления маркетинговыми программами).

При подобной системе улаживание споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в  их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации  деятельности функциональных руководителей  и руководителей по программам устраняется  большая часть проблем, связанных  с отсутствием единоначалия. Матричные  оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА  II.   АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ  И ОРГАНИЗАЦИИ. 

 

1.   Анализ  финансового состояния предприятия.

   

1. Анализ активов и пассивов предприятия.

 

Для общей оценки  Финансового состояния предприятия  составляют уплотненный баланс, в  котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса  сокращается, что повышает его наглядность  и позволяет сравнивать с балансами  других предприятий. Уплотненный баланс ОАО «Центросвар» представлен в  таблице 2.1. Причем, в целях временной  сопоставимости и определения динамики показателей по отдельным статьям  баланса представлен баланс за период с 01.01.2000 г. по 01.01.2001 г. Устойчивость финансового  положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов   в активы. Активы динамичны  по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина  активов  и их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление  об  имевших место качественных изменениях в структуре средств  и их источников, а также динамике этих изменений можно получитьб  с помощью вертикального анализа  отчетности.

В основе вертикального  анализа лежит представление  бухгалтерской отчетности в виде относительных величин, характеризующих  структуру обобщающих итоговых показателей. Цель вертикального анализа заключается  в расчете доли отдельных статей в итоге баланса и оценке ее изменений. К тому же относительные  показатели сглаживают негативное влияние  инфляционных процессов.

Вертикальный анализ ОАО «Центросвар» представлен в  таблице 2.2.  Горизонтальный анализ заключается в построении одной  или нескольких аналогичных таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными – темпами роста (снижения). Он позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. Горизонтальный анализ представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.1.

Уплотненный баланс ОАО «Центросвар»

 

№ п/п	Актив	На 01. 01. 2000 г.	На 01. 01. 2001 г.
1	2	3	4
I.	Внеоборотные активы
1.1.	Нематериальные активы	10	38
1.2.	Основные средства	113903	121065
1.3.	Незавершенное строительство	1085	701
1.4.	Долгосрочные финансовые вложения	208	208
1.5.	Прочие внеоборотные активы	2181	2175
	Итого по разделу I.	117387	124187
II.	Оборотные активы
2.1.	Запасы	48349	47445
2.2.	НДС	2461	1533
2.3.	Дебиторская задолженность	17143	9583
2.4.	Краткосрочные финансовые вложения	525	125
	Итого по разделу II.	68478	58686
III.	Убытки	27487	26805
	Итого по разделу III.	27487	26805
	Баланс	213352	209678
IV.	Капитал и резервы
4.1.	Уставной капитал	43	85922
4.2.	Добавочный капитал	98246	11876
4.3.	Резервный капитал	11	11
4.4.	Фонд социальной сферы	3064	12149
4.5.	Целевые финансирования и  поступления	294	313
	Итого по разделу IV.	101658	110273
V.	Долгосрочные пассивы
VI.	Краткосрочные пассивы
1	2	3	4
6.1.	Заемные средства	10233	4201
6.2.	Кредиторская задолженность	101461	95204
	Итого по разделу VI.	111694	99405
	Баланс	213352	209678

 

Таблица 2.2.

Вертикальный анализ ОАО «Центросвар»

 

№ п/п	Актив	На 01.01. 2000 г.	На 01.01. 2001 г.
1	2	3	4
I.	Внеоборотные активы
1.1.	Нематериальные активы	0.005	0.02
1.2.	Основные средства	53,38	57.74
1.3	Незавершенное строительство	0.5	0.33
1.4	Долгосрочные финансовые вложения	0.1	0.1
1.5	Прочие внеоборотные активы	1.02	1.04
	Итого по разделу I.	55.02	59.23
II.	Оборотные активы
2.1.	Запасы	22.66	22.63
2.2.	НДС	1.15	0.73
2.3.	Дебиторская задолженность	8.04	4.57
2.4.	Краткосрочные финансовые вложения	0.25	0.06
	Итого по разделу II.	12.88	12.78
III.	Убытки	12.88	12.78
	Итого по разделу III.	12.88	12.78
	Баланс	100	100
	Пассив
IV.	Капитал и резервы
4.1.	Уставный капитал	0.02	40.99
1	2	3	4
4.2.	Добавочный капитал	46.05	0.06
4.3.	Резервный капитал	0.005	0.005
4.4.	Фонд социальной сферы	1.44	5.79
4.5.	Целевые финансирования и  поступления	0.14	0.15
	Итого пор разделу IV.	47.65	52.59
V.	Долгосрочные пассивы
VI.	Краткосрочные пассивы
6.1.	Заемные средства	4.8	2.0
6.2.	Кредиторская задолженность	47.56	45.4
	Итого по разделу VI.	52.35	47.41
	Баланс	100	100