Практические рекомендации по выведению на рынок лакокраски Украины водно-дисперсионной краски под собственной торговой маркой «Спектр»

      Но, для эксклюзивных дистрибьюторов, представляющих ОАО «Спектр» на рынке лакокраски Украины – КПФ ООО «Титан» (г. Донецк),  ОАО «Стройбытхим» (г. Днепропетровск), ООО НПФ «Скиф» (г. Луганск),  существует всегда действующая скидка, в размере 15% от прайс-листа и отсрочка платежа – 2 недели.

      Все остальные покупатели – работают на условиях предоплаты, согласно приведённой выше схемы. 

      2.2.5. Сбытовая политика  предприятия 

      Сбытовую  политику фирмы следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления  которой  призваны организовать движение потока товаров  к конечному потребителю.

      Основной  задачей является создание условий  для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар.

      Основными элементами сбытовой политики ОАО «Спектр» являются следующие:

• транспортировка продукции;
• хранение продукции;
• контакты с потребителями – действия по физической передачи товара,       оформлению заказов, организации платёжно - расчетных операций, юридическо-му оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

      Для эффективной реализации поставленных задач на предприятии функционирует  несколько отделов, обеспечивающих товародвижение – это отдел логистики  и отдел продаж.

      Структура отдела продаж представлена на рис. 2.6.

      

        Рис. 2.6 Структурная схема отдела  продаж предприятия. 

      Каждый  региональный представитель (РП) работает с кругом заказчиков в своём регионе, занимается налаживанием связей с новыми клиентами, заключает договора, следит за отгрузками товара на фирму-заказчика, следит за ситуацией на рынке в пределах своего региона и при необходимости оперативно реагирует.

      Кроме того, в отделе продаж находится  менеджер, который занимается отслеживанием  за отгрузками на собственные  магазины ОАО «Спектр» (2 магазина в г. Днепродзержинске и 3 магазина в г. Днепропетровске), и анализирует продажи в этих магазинах, передавая оперативную информацию в отдел маркетинга.

      Одним из структурных подразделений компании, участвующих в процессе сбытовой деятельности, является отдел логистики, который состоит из 5 человек.

      Логистика ставит и решает следующие задачи:

- планирование  процесса реализации;

- организация  получения и обработки заказа;

      - выбор вида упаковки, принятие  решения о комплектации, а также  организация выполнения других  операций, непосредственно предшествующих отгрузке;

- организация  отгрузки продукции;

- организация  доставки и контроль за транспортированием;

      В целом, товародвижение от производителя к потребителю для данной компании строится по схеме приведенной на рис. 2.7.

        

      Рис. 2.7 Схема товародвижения продукции. 

      ОАО «Спектр» имеет собственные складские  помещения, площадью 100 м² в месте основного производства (г. Днепродзержинск). Таким образом, продукция после изготовления попадает на слад, откуда и отгружается клиентам, на условиях самовывоза. Кроме того, компания имеет парк из 6 арендуемых грузовых машин, которые осуществляют доставку для клиентов, которые приобрели товар на сумму от 10 тыс. грн. и развозят товар в собственные магазины.

      В этом есть и негативный момент –  если бы компания имела свои филиалы  в крупнейших городах Украины  и склады там, то можно было бы говорить о  значительном расширении клиентской базы, так как многие не большие компании не могут себе позволить нести подобные накладные расходы, поставляя товар собственными силами из г. Днепродзержинска в пределах Украины.

      Прямой  сбыт ОАО «Спектр» осуществляет, используя принадлежащие компании магазины и предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю.

      Подобная  форма сбыта имеет для компании ряд преимуществ: она может контролировать путь прохождения продукции до конечного  потребителя, а также условия её реализации, максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции

      Однако  в этом случае компания несет также  и существенные внепроизводственные  издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов. Затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара  до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения.

      Коммерческую  выгоду прямого канала сбыта усиливает возможность непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержания тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров,  воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале. [ 4 ] 

5. Сильные и слабые стороны  компании (SWOT-анализ)

 

      В стратегическом управлении наиболее часто  используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

      В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и  угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. [ 10 ]

      При составлении SWOT-анализа составляют:

      Анализ  внешней среды 

      Любая фирма функционирует, имея связи  с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

      Кроме того, имеется еще одна замкнутая  система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

      В итоге фирма оказывается тесно  связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней  средой. К внешней среде обычно относят:

      - покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

      - конкурентов;

      - посредников – транспортные фирмы,  торговые агенты и т.п.;

      - финансовые учреждения;

      - рекламные агентства;

      - таможенные и другие правительственные  органы;

      - готовящиеся законы;

      - экономическую ситуацию в стране;

      - политический климат;

      - развитие и достижения НТР;

      Таким образом, понятие внешней среды  складывается из двух составляющих:

      - факторы макросреды (экономическое  состояние страны; политико-правовой  аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества);

      - факторы непосредственного окружения  фирмы (конкурентная борьба внутри  отрасли; угроза появления товаров  и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия).

      В табл. 2.2 представлены внешние возможности  и угрозы для ОАО «Спектр», из которой  становится видно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

      Таблица 2.2

      Внешние возможности и угрозы для ОАО  «Спектр». 

*таблица разработана  автором 

      Анализ  внутренней среды

      К внутренней среде относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Сильные и слабые стороны ОАО «Спектр» приведены в табл. 2.3.

      Таблица 2.3

 

      На  её основании строится матрица SWOT-анализа  для ОАО «Спектр» приведенная в Приложении Е.

      Таким образом, рассмотрев возможности компании ОАО «Спектр», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих от внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.