Організація маркетингової діяльності на підприємстві та розроблення заходів щодо її покращення на прикладі ТОВ «Українська чаєрозважува

Після виявлення сильних  і слабких сторін підприємство шукає  свої ринкові зовнішні можливості (Opportunities), які багато в чому визначатимуть його стратегію.

Потенційними можливостями ТОВ «Української чаерозважувальної  фабрики «Ахмад Ті» є:  розширення меж ринку, збільшення ринкової частки підприємства, можливості для диверсифікації; вдосконалення товару, покращення якості за рахунок збільшення збільшення посівних площ(збільшення чайних плантацій); формування позитивного іміджу за допомогою заходів стимулювання збуту, реклами, налагодження зв'язків з громадськістю; розширення асортименту шляхом пошуку нових видів сировини; злиття з підприємствами конкурентів.

Звичайно, у процесі  виявлення своїх потенційних  можливостей підприємство  намагається  визначити також зовнішні загрози (Threat), зокрема: зростання тиску конкурентів; недостатня кількість інвестиційних ресурсів; зниження якості продукції за рахунок погіршення якості сировини; недостатньо ефективна робота з клієнтами.

Проведемо SWOT-аналіз ТОВ  «Української чаєрозважувальної фабрики  «Ахмад Ті». Вихідна інформація для побудови матриці можливостей та загроз для підприємства наведена в табл.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.2

Вихідна інформація для побудови матриці можливостей  та загроз для підприємства

Зовнішні можливості							Зовнішні загрози
Чинники	Імовірність реалізації можливостей			Вплив можливостей на фірму			Чинники	Імовірність реалізації загроз			Вплив загроз на фірму
	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка		Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка
1	2	3	4=2х3	5	6	7=5х6	8	9	10	11=9х10	12	13	14=12х13
1.Збільшення ринкової  частки підприємства	7	0,4	2,8	7	0,8	5,6	1.Зменшення ринкової  части підприємства	8	0,5	4	8	0,2	4
2.Розширення асортименту  шляхом пошуку нових видів  сировини	8	0,9	3,4	8	0,9	7,2	2.Скорочення асортименту  продукції	7	0,3	2,1	9	0,1	0,9
3.Можливості для диверсифікації	9	0,7	6,3	6	0,6	3,6	3.Недостатня кількість інвестиційних ресурсів	9	0,4	3.6	6	0,4	2,4
4.Формування позитивного іміджу	8	0,5	4	7	0,5	3,5	4.Недостатньо ефективна робота з клієнтами	7	0,4	2,8	7	0,4	2.8
5.Розширення меж ринку (продаж товару не тільки на ринках України)	5	0,9	2,5	9	0,6	5,4	5.Зменшення кількості  постачальників сировини	4	0,4	1,6	9	0,2	1,8
6.Зменшення кількості  фірм-конкурентів	4	0,6	2,4	5	0,8	4	6.Збільшення кількості  фірм-конкурентів	4	0,5	2	5	0,2	1
7.Підвищення якості за рахунок більш якісної сировини	6	0,4	2,4	5	0,7	3,2	7. Зниження якості продукції	6	0,5	3	6	0,3	1,8
Разом	-	-	23,8	-	-	58,8	Разом	-	-	19,1	-	-	14,7

 

Рис.  Матриця можливостей (табл.3.3)

 

Побудувавши матрицю  можливостей, можна зробити наступний висновок: чинник 2 – розширення асортименту продукції шляхом пошуку нових видів сировини має середню імовірність реалізації та сильний вплив на підприємство, тому його слід обов’язково врахувати при прийнятті рішень щодо подальшого розвитку ТОВ «Української чаєрозважувальної фабрики «Ахмад Ті»; чинники 1, 5 – збільшення ринкової частки та постачальників сировини має середню імовірність реалізації та помірний вплив на фірму, тому потрібно прикласти максимум зусиль щоб ці можливості реалізувати. Формування позитивного іміджу підприємства за допомогою стимулювання збуту, використання реклами має малий вплив на діяльність підприємства і середню імовірність реалізації. Чинники 3, 4, 6 – можливості для розширення інвестиційної діяльності, зменшення кількості фірм-конкурентів, підвищення якості продукції за рахунок більш якісної сировини спричинює малий вплив на фірму та має низьку імовірність реалізації, тому підприємству не слід витрачати свої сили та ресурси на введення в дію малозначущих чинників.

 

 

Побудуємо матрицю загроз для підприємства (табл.3.4  ).

Побудувавши матрицю  загроз можна зробити наступні висновки: всі чинники потрапили в поле з низькою та середнього імовірністю реалізації та помірним станом впливу загроз на фірму, тобто це загрози, які мають не сильний вплив на підприємство, однак їх теж слід приймати до уваги.

Визначимо сильні та слабкі сторони підприємства (табл.3.4 ).

 

Визначення  сильних і слабких сторін

Сильні сторони	Показник	Важливість	Загальна оцінка	Слабкі сторони	Показник	Важливість	Загальна оцінка
1. Висока якість продукції	4	4	16	1. Застаріле обладнання	4	5	20
2. Великий досвід роботи	5	5	25	2. Вузький асортимент продукції	5	5	25
3. Кваліфікованість служби збуту	5	3	15	3. Великі витрати на виробництво	4	5	20
4 Доступна ціна	4	3	12	4. Не використання всієї потужності  підприємства	2	5	10
5. Прибутковість	4	5	20	5. Високі витрати на транспортування	4	5	20
Разом			88	Разом			95

 

Побудувавши матрицю  можливостей та загроз, а також  визначивши сильні ні та слабкі сторони підприємства, треба визначити його позицію (рис. ).

 За допомогою побудованого нами SWOT – аналізу, можна зробити наступні висновки, що слабкі сторони підприємства все таки домінують над сильними, детальніше це можна побачити на в наступній таблиці:

 

За допомогою побудованого нами SWOT – аналізу, можна зробити  наступні висновки, що слабких сторін у підприємства більше, ніж сильних, а зовнішні можливості переважають зовнішні загрози. Та можна зробити такі висновки, що для чайної фабрики актуальною є стратегія “Міні-Максі”, яка передбачає підвищення конкурентної позиції фірми у галузях де це можливо з одночасною ліквідацією слабких підрозділів. Також доцільно концентрувати увагу на зниження рівня витрат і підвищення конкурентоспроможності продукції.

 

3.3. Аналіз цілей підприємства

Маркетингові цілі —  це конкретні якісні та кількісні  зобов'язання фірми, що виражаються  в показниках обсягу продажу або  прибутковості за певний час у  вигляді умов, котрі мають бути досягнуті до цього часу. Вони  займають підпорядковане становище по відношенню до загальних глобальних цілей фірми і є, так би мовити, засобами, стратегіями їх досягнення.

Для відображення цілей  навіть дуже простої організації  треба використати комплексний  підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. Його можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності.

Для того, щоб побудувати «дерево цілей» будь-якого підприємства, перш за все, потрібно визначити місію, або мету, задля якої існує фірма. Отже, місією чаєорозважувальної фабрики є задоволення значної групи спожівачів своєю продукцією та покращення їх самопочуття та здоров’я.

Проаналізувавши діяльність ТОВ «Української чаєрозважувальнаої фабрики «Ахмад Ті» видно, що воно займає практично стійкі ринкові позиції. Головною метою його є: зростання обсягів виробництва та збуту чайної продукції, ринкової частки та розширення масштабів своєї діяльності, а маркетингові дослідження та можливості дають змогу фабриці досягти тих цілей, які були поставлені ще на почату відкриття фірми.

Головна ціль ТОВ «Української чаєрозважувальнаої фабрики «Ахмад Ті» - збільшити до кінця 2011 року обсяг виробництва продукції в два рази, порівняно з 2010 роком, де обсяг реалізації становив 20,3 млн. упаковок на рік. Для того, щоб її досягти підприємство виділило 3 основні цілі: збільшити частку ринку до 10% протягом року, розширити асортимент продукції на 7% і збільшити кількість експортного продажу до 350 тис. доларів США. До цілей другого рівня відносяться такі: збільшення кількості фірмових магазинів та їх розширення, удосконалення виробництва. Цілі третього рівня: налагодження постачання сировини на фобрику, спеціалізовані магазини; розробка нової продукції, поліпшення номенклатури чайної продукції, розробка новинок (нових рецептів), підвищення конкурентоспроможності товару. Четвертим рівнем цілей є такі: підвищення кваліфікації робочого та інженерного персоналу завдяки компетентним курсам, удосконалення  старого технічного обладнання (за дя безпеки працівників), поліпшення номенклатури чайної продукції.І п’ятим рівнем цілей є: розробка новинок (нових рецептів), підвищення кваліфікації робочого та інженерного персоналу завдяки компетентним курсам, покращення  відносин фірми з експортним відділом та інше.

Ієрархія цілей підприємства ТОВ «Української чаєрозважувальної фабрики «Ахмад Ті» представлена на рис. 3.27.

Збільшити до кінця 2011 року обсяг реалізації продукції до 20,3 млн. упаковок

Головна ціль

 

Основна ціль

Максимізувати прибуток

 

Ціль 2 рівня

 

 

 

 

Ціль 3 рівня

 

 

 

 

 

Ціль 4 рівня

 

 

 

 

 

       Ціль 5 рівня

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.27. Дерево цілей ТОВ «Українська чаєрозважувальна фабрика «Ахмад Ті»

 

 

3.4. Дослідження споживачів продукції підприємства ТОВ  «Української чаєрозважувальної фаьрики «Ахмад Ті»

 

З метою дослідження відповідності продукції Харківського  підприємства ТОВ «Української чаєрозважувальної фабрики «Ахмад Ті» вимогам споживачів було проведено опитування. Для дослідження була розроблена анкета, яка на сьогодні є найбільш розповсюдженим методом для отримання первинної інформації. В ході проведеного дослідження було опитано 10 респондентів, які віддають перевагу саме чаю «Ахмад».

 Перевагою даного маркетингового дослідження є те, що з їх допомогою можна отримати об’єктивну інформацію про ринок, про споживачів, конкурентів, тощо. Це дозволяє приймати оптимальні рішення, при необхідності корегувати тактичні і стратегічні плани підприємства.

Мета проведеного дослідження – отримати відповіді на ряд питань, згідно з якими можна, в першу чергу, оцінити загальні вимоги споживачів до чайної продукції в цілому. По-друге, дізнатися думку споживачів стосовно продукції, що випускається підприємством Т ОВ«Української чаєрозважувальної фабрики «Ахмад Ті».

Метод анкетування є універсальним і дозволяє:

- розділити досліджувану проблему на декілька головних питань і таким чином забезпечити об’єктивність отриманої інформації та її повноту;

- при необхідності формувати  так звані «закриті» питання, що дозволяє уникнути суб’єктивізму у відповідях респондентів чи ускладнень, пов’язаних із небажанням відповідати на прямо і недвозначно поставлене питання.

Формування питань в  анкеті, їх послідовність дозволяє враховувати особливості опитуваної  аудиторії (демографічна група, соціальний і професійний статус, психологічне сприйняття тощо), що також спрямовано на максимальну об’єктивність інформації.

Анкетування фізичних осіб проводилося  в місті Житомир. При опитуванні всі респонденти заявили, що використовують лікарські трави при лікуванні. Таким чином, з певною ймовірністю можна визначити, що 100% населення Житомира при лікуванні використовують лікарські препарати на основі цілющих трав. Вибірка сформована таким чином, щоб врахувати думки населення міста щодо продукції підприємства ТОВ Української чаєрозважувальної фабрики «Ахмад Ті». Населення розбито на 4 вікових підгрупи. У вибірці рівномірно представлені всі вікові групи споживачів (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Співвідношення чоловіків  і жінок у вибірці

Рис. 3.1 відображає розподіл респондентів по статевому принципу: жінок – 50%, чоловіків – 50%. Вибірка сформована таким чином, щоб об’єктивно оцінити споживчу мотивацію як серед жінок, так і серед чоловіків, саме тому їх кількість у вибірці пропорційна.

Рис. 3.2. Розподіл респондентів за віком

Віковий параметр розбито  на 4 вікових групи. У виборці рівномірно представлені всі вікові групи споживачів. Як свідчать результати опитування, 45% респондентів віком 17-27 років, 27-35 років – 25%, 35-50 років – 10%, старше 50 років – 20% опитуваних.

Рис. 3.3. Рід занять респондентів

Цей розподіл показує  присутність у виборці всіх соціальних груп населення: службовці – 22%, спеціалісти – 20%, домогосподарки – 15%, студенти – 9%, керівники, робочі, підприємці – 6%, пенсіонери – по 10%, безробітні – 4%.

Рис. 3.4. Доходи сімей респондентів (в розрахунку на 1 члена сім’ї)

Як бачимо, більшість  опитаних мають дохід менше 700 грн. – 2%, 4% опитаних отримують дохід 700-900 грн, 6% - 900-1500 грн., 41% - 1500-2000 грн., 47% респондентів мають дохід 2000 і більше грн.

Частина досліджень, присвячених  думкам респондентів

Рис. 3.5. Переваги чайної продукції

Рис. 3.5 відображає переваги респондентів в видах лікарської продукції. Перше місце займає чорний чай (простий) – 51%, на другому місці  –  купують зелений чай -27% опитаних, потім йдуть фруктово-ягідний та чорний(з бергамотом) чаї, по 13 та 7% відповідно.

Наступні діаграми (рис. 3.6 – 3.9) відображають кореляції даних про переваги чайної продукції, тобто показують, як залежить вибір продукції від різних соціальних факторів (стать, рівень доходу респондентів, вік, рід занять).

Рис. 3.6. Переваги чайної продукції в розрізі статі респондентів

Як бачимо, перевагу серед чорного чаю (простого) надає більшість чоловіків – 42%, а жінок 33%, зелений чай користуються популярністю в жінок (47%), серед чоловіків їх вживає 39%,  зелений чай (з м’ятою та меліссою) вживають 16% жінок і 15% чоловіків, невелика частина респондентів обирає чорний чай (з бергамотом),