Маркетинговая стратегия

• уход від монопольної діяльності;
• використання можливостей росту шляхом експансії на перспективні продуктові ринки;
• забезпечення стійкості компанії за рахунок зниження залежності її успіху від коливань на окремих ринках (що виконується при умовах від’ємних кореляційних залежностей між ефективністю кожного продукту);
• використання можливостей великомасштабного виробництва, синергічного ефекту, за рахунок виробничої кооперації всередині холдингу, спирання на одні й ті самі дослідницькі можливості, інфраструктуру, канали збуту;
• створення об’єктивних умов для системи взаємоучасті, тобто зацікавленості у взаємній дольовій участі підприємств різних галузей (що також сприяє підвищенню стійкості системи холдингу в цілому).
• Реалізація екологічно безпечного, практично безвідходного виробництва (за рахунок використання відходів виробництва одного продукту у виробництві іншого ).

     Компанія  повинна виявити для себе напрямки, де знайде застосування накопичений  нею досвід, чи напрями, які будуть сприяти усуненню недоліків.

     Одним з головних недоліків, є те, що іноді  стратегія приймається керівництвом “всліпу ” без докладного аналізу  тенденцій розвитку ринку. Як результат  приймаються рішення, які ґрунтуються  на оптимістичному сценарії розвитку подій. Проте не слід забувати, що завжди в реальних умовах існує безліч неконтрольованих фірмою факторів зовнішнього середовища. Якщо обминути їх увагою, то годі й сподіватися на позитивний результат. 

     3.2. Розробка стратегічної  маркетингової програми  для Компанії «Артем». 

     Результатом маркетингового планування взагалі та маркетингового стратегічного планування зокрема є план маркетингу.

     План  маркетингу включає такі складові: ситуаційний аналіз, визначення цільових ринків фірми, маркетингові цілі, маркетингову стратегію, організацію маркетингу, визначення взаємодії між підрозділами фірми щодо виконання плану маркетингу, бюджету маркетингу, реалізацію, оцінку і контроль маркетингу.

     План  маркетингу зазвичай складається з  таких розділів:

     опис  цілей фірми, короткострокових і  довгострокових;

     дані  про результати прогнозування ринку;

     опис  маркетингових стратегій діяльності фірми на кожному ринку;

     опис  інструментів реалізації маркетингових  заходів;

     опис  процедур контролю за виконанням плану  маркетингу.

     Стратегічний  план задає напрямок для діяльності організації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін.

     Стратегічний  план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов’язуються з загальними завданнями компанії, змушує організацію оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості і загрози в навколишньому середовищі.

     Цей план визначає альтернативні дії  чи комбінації дій , які може застосовувати організація. Він створює основу для розподілу ресурсів, демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.

     План  має забезпечити роботу фірми  в сучасному світі - динамічному, який неперервні змінюється і схильний до нововведень.

     Оскільки багато вихідних даних мають вірогідний характер, то план маркетингу є не "законом", а гнучкою програмою дій, для чого вона має не один "жорсткий" варіант, а як мінімум три: мінімальний, оптимальний, максимальний. Мінімальний визначає діяльність при самому несприятливому розвитку подій, оптимальний - при нормальному, максимальний при найсприятливішому. На етапі попередньої підготовки кількість планів може бути більше, важливо обрати з них ці три. Багатоваріантний план дає можливість гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища, яке піддається і не піддається  нашому контролю, привчає персонал да найважливішої думки: не слід йти прямо там, де потрібно і можна зробити певний маневр. Саме багатоваріантний план зводить до мінімуму невірні дії персоналу при різкому погіршенні чи покращенні обставин, а особливо при виникненні надзвичайної ситуації.

     Процес  стратегічного менеджменту холдингу охоплює три основні фази –  аналізу і прогнозування, планування, управління – і ставить своєю  метою розробку і реалізацію стратегій в області маркетингу, розподіл ресурсів та інвестицій, розвиток технологічної політики, організаційної структури, системи управління і кадрової політики. Стратегії, що розроблюються холдинговою компанією придбають завершену форму у вигляді загальної ділової політики компанії і конкретних стратегічних програм.

     Ієрархічним рівням холдингової структури притаманні розподіл функцій по мірі просування від стадії аналізу до стадії управління, безпосередньої реалізації розроблених  стратегій. Фаза безпосереднього управління і контролю за процесом втілення в життя прийнятих стратегій і частково фаза стратегічного планування відповідають рівню стратегічних програм і реалізуються в основному на середньому і нижньому рівнях організації. А стадії дослідження перспектив розвитку холдингової компанії і її ринкового оточення, аналізу і прогнозування можливих стратегій при різних значеннях ендогенних та екзогенних факторів, а також виробітку генеральних та часткових стратегічних цілей і принципів відносяться до рівня загальній ділової політики і реалізуються на вищих ступенях організаційної структури корпорації – на рівні головної холдинг - компанії.

     Реалізація  етапів маркетингового стратегічного  аналізу потребує використання спеціальних  методів. Специфічним для холдингових структур є портфельний аналіз. Холдингова компанія як суб’єкт ринку являє собою “портфель ”, тобто сукупність компаній, підприємств, причому портфель в цілому пов’язаний з різними галузями виробництва. Тому одним з важливих інструментів стратегічного  аналізу холдингової компанії є стратегічний маркетинговий аналіз її портфеля. Завдання портфельного аналізу холдингу полягає в пошуку і визначенні таких стратегій управління портфелем, в результаті яких відбувається поєднання і синхронізація окремих видів його діяльності, в довгостроковій перспективі забезпечуються виживаємість, стабільність холдингу, зберігаються і нарощуються його конкурентні переваги. 

     3.2.1. Розробка старетегічної  маркетингової програми  за методом “Бостонської  Консалтингової Групи”.

     Для вибору потрібної маркетингової  стратегії фірми ми використовуємо два способи:

• вибір стратегії за методом побудови матриці БКГ;
• вибір стратегії за методом побудови багато конкурентної матриці “Мак Кінсі – Дженерал Електрик”.

     Матриця БКГ дозволяє холдингу класифікувати свої дочірні підприємства за їх часткою на ринку відносно основних конкурентів і темпами річного росту в галузі. Використовуючи дану матрицю, холдингова компанія може визначити, яке з дочірніх підприємств грає провідну роль в порівнянні з конкурентами, яка динаміка її ринків: розвиваються вони чи скорочуються. В основі моделі лежить припущення, що чим більше частка компанії на ринку, тим нижче довгострокові витрати виробництва і вищий прибуток (в результаті позитивного ефекту масштабу виробництва, накопичення досвіду, покращення позиції при укладенні угод).

     1. Для побудови матриці БКГ відкладемо  максимальне і мінімальне значення  зміни ринку збуту на вертикальній  осі матриці. Отриманий діапазон  є можливим діапазоном змін  ринку. Зараз компанія займає 20% ринку засобів реабілітації. Згідно плану розвитку підприємства і тенденцій що намітилися на ринку максимальний ріст ринку збуту складе 25-30 %. Максимальне  зменшення становитиме – 10%. Отже діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від 10% до 30%.

     2. На горизонтальній осі матриці  відкладемо діапазон змін росту  ринкової долі стратегічних господарських  одиниць підприємства.

3. Отримане поле матриці ділимо на чотири квадрати:

     горизонтальна лінія розділу буде проходити  через середнє по підприємству значення зміни росту ринку, яке складає  20%;

     вертикальна лінія проходить через ту точку  значення відносно ринкової частки, в  якій починає діяти ефект дослідницької  кривої. 

     Якщо, наприклад, вертикальна лінія розподілу  проходить через значення 1,5 то це означає, що переваги, пов”язані з економією питомих витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази.

     Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходить через значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

4. кожну стратегічну господарську одиницю розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

       позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.

     

       

     Ринкова частка фірми – це питома вага товарів  фірми в загальній місткості  даного ринку збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збуту товарів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку (до місткості ринку) і подається у відсотках.

     Відносна  ринкова частка фірми – визначається як відношення ринкової частки фірми  до ринкової частки найсильнішого конкурента:

     Значення  даного показника полягає в тому, що він об’єктивніше, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне  становище фірми на ринку.

     Якщо  відносна ринкова частка фірми більша від одиниці – фірма є ринковим лідером  і має найсильніші ринкові позиції.

     Якщо  ВРЧФ дорівнює одиниці – ринкове  становище фірми таке саме, як в  її головного конкурента.

     Якщо  ВРЧФ менше від одиниці – фірма  має слабкі ринкові позиції.

     Аналізуючи  матрицю можна визначити, що в  портфелі Компанії є усі чотири види СГП, які визначаються матрицею БКГ: 

     3.3. Розробка стратегічної маркетингової програми за методом “Мак Кінсі – Дженерал Електрик”.

     Етапи побудови матриці:

     1. Формуємо показники за факторами  "привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" залежно від специфіки певного СГП підприємства.

     2. Для кожного показника в межах  кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості.

     Присвоюючи  коефіцієнти вагомості, ми приймаємо  вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.

     Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.

     3. Для кожного показника в межах  кожного з двох факторів визначається ранг.

     Ранг  встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг " 1", найвищим — "5" або " 10".

     4. За кожним показником визначається  загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

     О ij = Кij·Рij,

     де  Оij — загальна оцінка i-показника j-фактора,

       Кij.— коефіцієнт вагомості i-показника  j-фактора,