Маркетинговая стратегия

     Взагалі, виробництво майже всіх нових  товарів розпочинається як виробництво “диких кішок” і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас “зірок” і далі – “корів”.

     В “зірках” – майбутнє підприємства як самостійного господарського суб`єкту. Тут ще має місце значна частина  витрат на маркетинг, вдосконалення  продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток – порівняно  невеликий. Оскільки ринок розвивається високими  темпами , то “зірки” потребують високих інвестицій, таким чином “проїдаючи” зароблені ними гроші.

     Але в перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і  розвитку підприємства. Урешті-решт “старі”  товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.

     Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб  забезпечити безперервну появу  нових “зірок” на базі того, що дають  “корови”.

     В основу данної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більші можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі.

     Матриця БКГ будується як для окремих  ринків, так і для сумарного  ринку.

     Матриця “Дженерал Електрик” (ДжЕ) була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву "Мак Кінсі—Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два  фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

     Показники, які відтворюють сутність привабливості  ринку і конкурентоспроможності СГП, наведено в Додатку №1.

     Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У – привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів. Мал. 4. 

       
 

     Мал.4. Матриця “Дженерал Електрик”.

     Індекс  сили позиції (конкурентоспроможності) визначається з врахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з врахуванням розміру і різноматнітності ринків, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовується три рівні градації данного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має інвестувати; зону, в якій організація має підтримувати інвестиції на данному рівні; зону, в якій потрібно отримати максимальний прибуток, після чого її слід покинути.

     Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,4 — зона росту:

     * квадрат 1 включає СГП, які діють  на дуже перспективному ринку  і мають на ньому сильні  конкурентні позиції;

     * квадрат 4 включає ті СГП, які  мають також сильні конкурентні  позиції, але діють на ринку  середньої привабливості;

     * квадрат 2 включає середні за  конкурентним станом СГП, які  діють на привабливому ринку.

     Для першої зони рекомендується стратегія  росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

     Друга стратегічна зона (зона вибікового розвитку) охоплює квадрати 3, 5, 7:

     * квадрат 7 включає СГП великої  конкурентоспроможності, які діють  на малопривабливому ринку;

     * квадрат 5 включає середні за  рівнем конкурентоспроможності  і за рівнем привабливості  ринку збуту стратегічні господарські  підрозділи підприємства;

     * квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

     Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального  прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

     Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:

     *  квадрат 8 включає середні за  рівнем конкурентоспроможності  СГП, які діють на непривабливому  ринку збуту,

     * квадрат 6 включає неконкурентоспроможні  СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

     * квадрат 9 включає неконкурентоспроможні  СГП на непривабливому ринку  збуту.

     Для третьої зони рекомендується стратегія  збору врожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно  перейти до їх ліквідації.

     Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:

1. збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:

• інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю;

• концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.
2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;
3. Забезпечення вибіркового росту шляхом:
• Спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;
• Пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;
• Уход з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об”єму продаж.
4. Значне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.
5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.
6. Обмежене розширення діяльності, чи “збір врожаю”, забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов”язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.
7. Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом :
• Перенесення акценту на зароблення поточних грошей;
• Концентрації на привабливих сегментах;
• Захисту сильних сторін діяльності.
8. Головний акцент на зароблення грошей шляхом:
• Захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;
• модернізації продуктової лінії;
• Мінімізації інвестицій.
9. Уход з ринку. При цьому необхідно:
• Вчасно розпродати товари за вигідною ціною;

     Різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

     Характеристика  стратегічних зон надана на мал. 5. 

 

     Мал.5. Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею "Мак  Кінсі"

Переваги  матриці "Мак Кінсі — Дженерал Електрик":

     *  порівняно з матрицею Бостонської  консультативної групи являє  собою більш детальний метод  стратегічного аналізу;

     *  дає змогу визначити стратегічний  стан стратегічних господарських  підрозділів підприємства;

     *  пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

     *  вказує напрями пріоритетного  інвестування портфеля бізнесу  підприємства.

     Недоліки  матриці Мак Кінсі:

     * визначення факторів конкурентоспроможності  СГП і привабливості ринку  потребує збору й аналізу великої  кількості показників;

     * побудова моделі залежить від  значення коефіцієнта вагомості  і рангу, які визначаються методом  експертних оцінок, тому можлива  різна оцінка СГП з позицій  різних спеціалістів (вплив суб'єктивного  фактора);

     * іноді важко визначити стратегію  для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).

     Згідно  з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибуток найбільше впливають:

• частка ринку відносно трьох головних конкурентів;
• додана компанією вартість;
• розвиток галузі;
• рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (володіння каналами збуту продукції).

     Принципово  можна виділити дві групи маркетингових  стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії  по відношенню до продукту та стратегії  по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

     Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції  на ринку:

     — стратегія низьких витрат;

     — стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

     Таким чином, фірма вирішує працювати  на багатьох сегментах і розробляє  для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і  здійснити більш глибоке проникнення  на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

     Подібна стратегія націлена на великий сегмент  і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.