Маркетинг сотовой связи

Центральную роль в разработке бизнес-плана играют высшие руководители предприятия: генеральный, коммерческий, финансовый и технический директора. Как правило, им же поручается его разработка. Но даже в случае, когда для подготовки бизнес-плана акционеры привлекают внешних специалистов, предусматривается его обсуждение с руководителями предприятия. Участие в подготовке бизнес-плана повышает их заинтересованность в достижении поставленных целей. Кроме того, никто лучше руководства предприятия не в состоянии ответить на вопросы: “каково текущее состояние?”, “к чему следует стремиться?” и “какими средствами следует добиваться поставленных целей?”. А в бизнес-плане, прежде всего, должны быть даны ответы на эти вопросы.

Ввиду постоянных внешних и внутренних изменений бизнес-план нуждается  в корректировке. Как правило, она  проводится раз в год и предшествует написанию маркетинг-плана. Процесс подготовки или корректировки бизнес-плана силами предприятия можно условно разбить на три этапа. На первом этапе менеджеры компании готовят 2-й и 3-й разделы. За разделы 2.1. и 2.2. отвечает генеральный директор, за 2.3. и 3. – коммерческий директор, а за 2.4. и 2.5. – технический и финансовый директора соответственно. В ходе написания этих разделов следует дать достоверную оценку макроэкономической ситуации и текущего состояния рынка в целом, а также положения на нем предприятия, динамики его развития и имеющихся у него перспектив, при условии неизменности подходов. Кроме того, оценивается внутренняя ситуация на предприятии и обозначаются назревшие проблемы (сделать это объективно – самая трудная задача). После подготовки указанных разделов их содержание совместно рецензируются руководителями предприятия, участвующими в разработке.

На  втором этапе согласованный текст 2-го и 3-го разделов служит основанием для Совета директоров при выработке  главной цели предприятия - его миссии. Следует приветствовать, когда руководители предприятия вместе с описанием текущего состояния представляют Совету директоров свои предложения по миссии. В крупных компаниях, где неизбежна множественность оценок, что есть благо для компании, а что вред, четко сформулированная миссия служит менеджерам ориентиром для принятия решений, защищает компанию от разнонаправленных действий основанных на личных пристрастиях. Миссия (4-й раздел бизнес-плана) служит связующим звеном между реальным и желаемым. Очень часто этот раздел представляет собой всего один абзац из 3 – 5 предложений, в которых содержатся ответы на следующие вопросы:

• чего мы хотим?
• какими средствами?
• ради чего это делается?

Миссия предприятия – это  стержень, на который нанизывается вся остальная часть бизнес-плана, поэтому она должна быть предельно конкретна и измерима, в ее формулировке не должно быть случайных слов.

На  третьем, заключительном этапе, руководители предприятия на основании утвержденной Советом директоров миссии разрабатывают  стратегию развития (5-й раздел), а затем и остальные составляющие бизнес-плана. 5-й раздел представляет собой описание подходов, позволяющих реализовать миссию, в нем приводится концептуальное (а отнюдь не развернутое) изложение избранных подходов. Очевидно, что там не место и конкретным мероприятиям. Все это находит свое отражение в 6 – 12 разделах.

Одной из важнейших составляющих бизнес-плана  является финансовая модель (раздел 12.4.). Хорошая финансовая модель позволяет  с высокой точностью прогнозировать финансовые результаты деятельности предприятия. Данные финансовой модели служат основой инвестиционной политики, поскольку показывают эффективность вложений; не следует забывать, что конечной целью любого бизнеса является получаемая прибыль. Используемые финансовые модели всегда несут на себе отпечаток конкретного бизнеса, поэтому они унифицированы в меньшей степени, нежели структура бизнес-плана. Однако есть несколько обязательных элементов финансовой модели, в [Приложение 2] приводится их возможное наполнение.

Не следует считать бизнес-план догматом, не подлежащим корректировке. Напротив, он задает коридор развития, а благодаря финансовой модели дает возможность отслеживать влияние  внешних и внутренних изменений  на финансовые результаты предприятия. Вследствие этого бизнес-план является основой принятия продуманных решений и достаточно точных прогнозов последующих результатов. Бизнес-план не может считаться хорошим, если в нем нет квалифицированной оценки существующих и возможных рисков и угроз (13-й раздел). Простое отсутствие этого раздела уже вызывает недоверие к бизнес-плану.

Бизнес-план - конфиденциальный документ. Полностью он может быть доступен только акционерам, высшему руководству  предприятия и кредитующим предприятие  организациям. В случаях, когда бизнес-план используется как инструмент переговоров с потенциальными партнерами или государственными органами формируется его сокращенная версия. Купируются разделы с 6-го по 14-й, либо все, либо часть из них.

Маркетинг-планирование

В отличие от реализации технических и финансовых функций предприятия, решение стоящих перед ним маркетинговых задач сопряжено с высоким риском. Это происходит по причине низкой точности прогнозов реакции рынка, вследствие недостаточного знания о нем. Можно поставить перед маркетинговым подразделением предприятия задачу получения абсолютно достоверной и полной информации о рынке, но очевидно эта цель не достижима. Кроме того, любая информация чего-то стоит, а получение избыточной информации экономически не оправдано. Необходим разумный компромисс между минимизацией риска и снижением затрат на информационную поддержку управленческих решений. Нахождению такого компромисса, а также защите от принятия неэффективных коммерческих решений служит маркетинг-план. Этот документ объединяет в себе анализ текущего состояния рынка и места на нем предприятия, внешних и внутренних факторов влияющих на его коммерческую деятельность. Результаты анализа позволяют сформулировать в маркетинг-плане важнейшие коммерческие цели предприятия, а также спланировать действия, направленные на их достижение. Любые отклонения исходных данных влекут за собой изменения в планируемых маркетинговых мероприятиях, вместе это приводит к корректировке ожидаемых результатов. Таким образом, маркетинг-план моделирует коммерческую деятельность предприятия и позволяет сделать бизнес предсказуемым, при этом значительно уменьшается вероятность принятия менеджерами ошибочных решений и влияние таких решений на деятельность предприятия.

В [ Приложение 3] приведена структура маркетинг-плана, рекомендуемая для использования компаниям-операторам сотовой связи. Структура маркетинг-плана состоит из трех блоков. Первый включает в себя разделы 2, 3. Он объединяет сведения о рынке, полученные благодаря анализу официальной информации, статистических данных предприятия, результатов маркетинговых исследований, а также информации о конкурентах. Кроме того, в первый блок входит так называемый SWOT-анализ, позволяющий оценить сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды, оказывающие влияние на бизнес. Заключительной частью первого блока является четырехпольный SWOT-анализ, позволяющий одновременно рассмотреть бизнес в двух измерениях: внутренние – внешние факторы и настоящее состояние –перспективы. Полученные выводы служат основанием для формирования маркетинговых целей и, как следствие, маркетинговой стратегии. Цели и стратегия маркетинга составляют второй блок (разделы 4, 5). Заключительный блок (разделы 6, 7) включает планы, программы и бюджет, обеспечивающие реализацию разработанной стратегии, а в результате достижение маркетинговых целей предприятия.

Процесс планирования бизнеса

Планирование бизнеса не разовая  акция, а систематический процесс, состоящий из трех этапов замкнутых  в цикл:

• Анализ предыдущей деятельности и текущей ситуации.
• Корректировка целей, стратегии и планов.
• Реализация разработанных планов.

Заканчивая третий этап, предприятие  попадает на первый этап нового витка  развития, и все начинается сначала. В этой связи важно, чтобы процесс планирования бизнеса (как стратегического, так и оперативного) был ориентирован на преемственность планов. В противном случае останется не использованным опыт предыдущих периодов, а достоверность планов не будет повышаться. Одновременно следует помнить, что бизнес- и маркетинг-планы описывают не статическое состояние, а динамический процесс, по этому в них должен быть предусмотрен механизм корректировки на случай изменения исходных данных.

Разработчики бизнес-плана порой  оказываются под психологическим давлением заинтересованных лиц. Когда предполагается использование бизнес-плана для общения с внешним миром, от разработчиков могут требовать документ, напоминающий рекламный буклет, без реалистичного анализа истинного положения дел. Для того чтобы бизнес-план или маркетинг-план не стали бумагой, не имеющей практической ценности они должны содержать объективную оценку настоящего и будущего предприятия.

Значимость плана возрастает, если он конкретен. Формулировки типа "с одной стороны…, с другой стороны…" хороши разве что для художественной литературы. От документа, определяющего вложение значительных финансовых ресурсов, не предназначенных для филантропических целей, требуется ясность и однозначность. Кроме того, все используемые индикаторы должны быть измеримы, а цели – реалистичны, и то и другое должно иметь практический смысл.

Деятельность предприятия складывается из множества взаимосвязанных процессов. Соответственно и планирование бизнеса  должно носить комплексный характер. Важно не только спланировать развитие по отдельным направлениям (маркетинговому, техническому, финансовому и т.п.), но и учесть взаимовлияние этих процессов. Реализация любой из функций не должна происходить в ущерб другим.

Залогом успеха любого бизнеса служит его ориентация на потребителя. Но добиться ее лозунгами не возможно. Только сформировав у менеджеров стратегическое мышление и восприятие потребителя как источника благополучия, можно добиться от предприятия в целом маркетинговой ориентации. Этому способствует планирование бизнеса. Благодаря ему менеджеры получают возможность увидеть влияние тех или иных стратегических установок на результаты бизнеса. В этом смысле можно говорить, что процесс планирования важнее самих планов.

Планирование бизнеса не может  игнорировать фазу развития рынка. В [14] предлагается выделять три фазы развития сотового бизнеса:

1. Фаза начала. Общее проникновение не превышает 5 %. Развитие западных рынков в этой фазе происходило в условиях монополии или диполии и характеризовалось ежегодным приростом проникновения на уровне 100 % и выше. В первой фазе ключевыми индикаторами являются прирост абонентов и капитальные затраты.
2. Фаза экспансии. Проникновение не превышает 20 %. В этой фазе находятся большинство европейских рынков (среднее проникновение 12 %). Ежегодный прирост проникновения на них составляет в среднем 55 %. Во второй фазе ужесточается конкуренция (число операторов достигает четырех), что вынуждает операторов самодифференцироваться, в результате чего в технической политике акценты смещаются с функциональных возможностей оборудования на преимущества того или иного программного обеспечения. Капитальные затраты еще значительные, но ключевыми индикаторами становятся: территориальный охват, доля рынка и уровень оттока абонентов.
3. Фаза консолидации. Проникновение превышает 20 %. В третьей фазе развития находятся страны Скандинавии. Рост абонентской базы стабилизируется на уровне, не превышающем 20 % в год. В этой фазе сотовая связь начинает замещать традиционную проводную телефонию. А экономическая рентабельность в качестве ключевого индикатора заменяет все другие показатели. Ее рост становится залогом долгосрочного успеха компании-оператора.

В [Таблица 2] сведены основные характеристики фаз развития сотового бизнеса.

Планирование бизнеса сопровождается поиском собственного лица компании, которое находит отражение в  миссии. Компании, работающие с индивидуальными  клиентами можно условно разделить  на два лагеря, исповедующие противоположные  подходы к бизнесу: “маркетинговые” и “сейлсовые” компании. В [Таблица 3] приведены принципиальные расхождения позиций этих компаний. Какой подход дает лучшие результаты – вопрос спорный и должен решаться каждым самостоятельно. Однако на большинстве товарных и финансовых рынков в странах с развитой рыночной экономикой наблюдается усиление конкуренции и переход предприятий от сбытовой к маркетинговой стратегии, при этом сложно сказать что первично. В качестве примера противостояния маркетинговой и сейлсовой компаний можно привести давнюю войну (и не иначе) Коки и Пепси. Уверен, что изменение стратегии Пепси около двух лет тому назад не осталось незамеченным. Это ли не свидетельство в пользу маркетингового подхода к бизнесу.

В процессе стратегического планирования наряду с другими задачами приходится решать уравнение с регулируемыми параметрами:

• уровень проникновения;
• инвестиции в развитие сети;
• цены и тарифы;
• затраты на продвижение;
• соотношение и предельные значения остальных контролируемых затрат.

Решение этого уравнения позволяет  спланировать величину доходов, а в  конечном итоге и прибыль сотовой  компании. Наиболее простой способ решения - последовательное фиксирование параметров. Определяя последовательность фиксирования, мы фактически расставляем приоритеты параметров. От этого выбора зависит не только точность прогнозирования, но и эффективность управления бизнесом.

Очевидно, что конечной целью коммерческого  предприятия является получение  максимальной прибыли в единицу  времени, однако управление этим параметром чрезвычайно затруднено и напоминает мне стрижку собственного затылка. В принципе это возможно, но для этого требуется два зеркала и определенный навык (гораздо проще осуществлять эту операцию с помощью одного парикмахера и десяти рублей). Результативность в управлении бизнесом достигается с помощью создания коротких и жестких обратных связей, не имеющих ничего общего с "двумя зеркалами". Поэтому первым по приоритетности целесообразно поставить проникновение. Этот параметр с одной стороны поддается долгосрочному прогнозированию на основе макроэкономических факторов, с другой – в достаточной мере управляем посредством затрат на продвижение (краткосрочно) и с помощью тарифной политики (долгосрочно). Оба инструмента поддаются расчету с помощью приведенных в этой книге методик.

Вторым по приоритетности следует  считать валовой доход, зависящий, прежде всего от проникновения (первый приоритет), а также от уровня цен  и тарифов. На размер валового дохода негативно влияет низкий уровень  потребления услуг, как правило, вызванный либо ограниченностью услуг, либо их низкой востребованностью. Это характерно для сетей с плохой технической реализацией и низкой активностью по продвижению услуг.

Замыкает тройку приоритетных параметров прибыль. Максимизация прибыли в  сотовом бизнесе достигается в первую очередь через максимизацию доходной части (второй приоритет) и благодаря контролю эффективности производимых затрат. Все попытки увеличить прибыль только посредством снижения расходов приводили к плачевным результатам. Такие действия можно назвать синдромом нищеты. Каждый человек пытается решать поставленные перед ним задачи, полагаясь на свой жизненный опыт. Опыт нищего ограничен различными способами экономии, в то время как в жизненном опыте состоятельного человека на первом месте стоят навыки, способствующие зарабатыванию.