Маркетинг сотовой связи

Прогноз развития российского сотового рынка

Наиболее часто долгосрочные прогнозы российского рынка носят эвристический  характер. Это не удивительно, поскольку нет полной определенности ни по одному влияющему на динамику рынка параметру. В качестве примера приведу такого рода прогноз телекоммуникационного рынка на 2001 г., сделанный в 1996 г. Исходя из динамики различных сегментов рынка предполагалось, что в случае если экономическая ситуация в стране будет стабильна, то количество абонентов всех систем связи приблизится к 40 млн. Из них на подвижную связь будет приходиться более 6 %.

Распределение пользователей в  подвижной связи предполагалось следующим:

системы сотовой подвижной радиосвязи        60 %

системы персонального радиовызова        25 %

транковые системы подвижной радиосвязи       14 %

спутниковая связь             1 %

Структура доходов сотовых операторов должна выглядеть следующим образом:

услуги местной  телефонной связи и абонентская  плата     55 %

подключение новых  абонентов, а также продажа телефонов  и аксессуаров  25 %

дополнительные  услуги (включая роуминг)       15 %

услуги междугородной и международной  телефонной связи       5 %

При этом основными направлениями  и приоритетами развития сотовой  связи в России определялись:

• расширение территории обслуживания и возможностей роуминга;
• повышение качества связи, цифровизация;
• увеличение емкости, повышение спектральной эффективности;
• расширение функциональных возможностей и набора услуг;
• обеспечение конфиденциальности передачи сообщений и исключение несанкционированного доступа;
• реализация высоких потребительских качеств и снижение стоимости абонентского оборудования;
• обеспечение экологической безопасности.

Второй возможный способ прогнозирования  – по стране-аналогу. В этом случае необходимо выбрать по ключевым параметрам (ВВП на душу населения, доля городского населения, телефонная плотность, число  конкурирующих операторов и т.п.) страну-аналог, опережающую Ваш рынок по времени развития. Перечень критериев, влияющих на проникновение, а также их коэффициенты корреляции приведены выше. В качестве опорной (начальной) точки для построения прогноза проникновения выбирается момент возникновения конкуренции. Проникновение, достигнутое к этому моменту, не учитывается. Четыре года тому назад А.Манин, Д.Овчинников и А.Телегин сделали такой прогноз для московского рынка. В качестве стран-аналогов были выбраны Португалия и Венгрия.

Как отмечалось выше, существует ряд факторов, формирующих неопределенность при долгосрочном прогнозировании проникновения (с учетом региональности и распределения абонентов по стандартам). Однако благодаря тому, что основные тенденции развития российского сотового рынка определены, для него все же применимы расчетные методы прогнозирования. Мной разработана макромодель, позволяющая с достаточной степенью точности прогнозировать развитие рынка монопродукта, в том числе сотового рынка. Основной в этой модели является функция объема годовой продажи:

Формула 6

, где DP – объем годовой продажи;

P_max (P_Σ; P_city; GDP; T_%) – потенциальная емкость рынка;

A (C_Σ; I) – активность проникновения на рынок;

t – число лет с начала освоения рынка.

Характеризующие рынок параметры P_max и A являются динамическими (меняющимися во времени), их величина зависит от численности населения P_Σ , доли городского населения P_city , валового внутреннего продукта GDP , телефонной плотности T_% , конкурентности рынка C_Σ , инвестиционной активности I , а также ряда других менее значимых параметров.

Суммирование на интервале от 0 до t дает приблизительный результат по числу абонентов на конец t-года:

Формула 7

Эта модель достаточно хорошо описывает  предыдущие и нынешнее состояния рынка, а также дает непротиворечивый прогноз на любой обозримый период. Достоверность возрастает, когда не рассматривается период в отсутствии конкуренции. Важным преимуществом этой модели является то, что все входящие в нее параметры (потенциальная емкость рынка и активность проникновения) определяются расчетным путем. В качестве недостатка представленной модели следует отметить ее не применимость для рынков, находящихся в стадии насыщения, поскольку она не учитывает отток пользователей, оказывающий особенно сильное влияние на рынок в период технологического скачка. Для этого периода существует другая модель, пока не актуальная для российского сотового рынка.

Прогноз российского рынка сотовой  связи на период до 2001 г., сделанный с использованием описанной выше модели, представлен на [Рисунок 3]. Нынешние темпы проникновения сотовой связи в России определяются развитием московских и питерских операторов. Суммарная доля Москвы и Санкт-Петербурга на сегодня составляет около 70 %. После выхода страны из кризиса должна наметится тенденция к изменению этого соотношения в пользу регионов. Потенциал роста регионального телекоммуникационного рынка выше московского, но отставание в развитии регионов по отношению к Москве составляет около 2-х лет. Кроме того, именно региональное развитие наиболее сильно страдает от нынешнего состояния отечественной экономики, а также неразвитости инфраструктуры сетей общего пользования. На [Рисунок 4] показан прогноз распределения абонентов между Москвой и Санкт-Петербургом, а также остальными регионами.

Существенное влияние на российский рынок сотовой связи оказывает  конкуренция стандартов. Первые сотовые  абоненты в России обслуживались  в стандарте NMT. В 1994 г к ним прибавились абоненты AMPS, чуть позднее – GSM. В 1997 г список пополнили абоненты сетей DCS и CDMA. Таким образом, в настоящий момент на российском рынке сотовой связи представлены две группы стандартов: панъевропейская (NMT, GSM, DCS) и североамериканская ((D, N)AMPS, CDMA).

До 1997 г. лучшие показатели по динамике проникновения демонстрировал стандарт AMPS. Это было вызвано его преимуществом по отношению к стандарту GSM по критерию покрытие/цена (наиболее важным в период становления сотовых сетей в условиях ограниченности финансовых ресурсов), а также лучшим качеством связи в сравнении со стандартом NMT. Начиная с 1997 г. заметно лучшая динамика роста у стандарта GSM. Объективными причинами этого являются федеральный статус стандарта GSM, протекционизм и финансирование со стороны европейского сообщества развития GSM в России, а также преимуществами стандарта в организации дополнительных услуг (TDMA-продолжение AMPS (DAMPS) по своим техническим характеристикам не превосходит стандарт GSM). GSM на ближайшее время остается безусловным лидером роста, что и демонстрирует рыночная статистика, а также приведенные на [Рисунок 5] прогнозы распределения абонентов по стандартам.

Преждевременное отступление  AMPS в том числе вызвано и причинами субъективного характера. Неуклюжая попытка ОАО "Вымпелком" "переложить яйца AMPS в корзину DCS" привела к сокрушительной потере доли продажи в московском регионе, а в последствии и лидерства на рынке. После 2000 г. на стандарты GSM и AMPS могло бы приходиться приблизительно по 40 % рынка (см. раннюю тенденцию доли рынка AMPS на [Рисунок 5]). Однако в свете последних событий можно предположить, что развитие сетей AMPS в России будет носить ограниченный характер и в основном в провинции. В дальнейшем (D)AMPS разделит судьбу NMT. Этот объективный процесс может быть замедлен ухудшающейся экономической ситуацией (в этих условиях в структуре спроса будут доминировать ограниченные услуги) или ускорен мерами административного характера (не стоит забывать, что для сетей AMPS выделены частоты из диапазона, предназначенного для телевидения высокой четкости).

Неоспоримыми технологическими преимуществами в сравнении с GSM и DAMPS (тем более аналоговыми стандартами первого поколения) обладает стандарт CDMA. Поэтому конкуренция стандартов, вплоть до выхода на рынок в 2002 г. систем сотовой связи третьего поколения, могла бы проходить под знаком противостояния TDMA и CDMA. Но благодаря решению Госкомсвязи (об ограничении мобильности абонентов сетей CDMA) последний лишен возможности активно конкурировать с остальными сотовыми стандартами. Сертификация портативных телефонов CDMA дает ему хорошие шансы на сотовых рынках малых городов (с население до 200 – 400 тыс. жителей), а также в регионах с толерантным Госсвязьнадзором. А в недалеком будущем операторы сетей CDMA наверняка используют имеющуюся возможность обойти ограничение, наложенное Госкомсвязи. Но это никак не изменит ситуацию на наиболее многочисленных, и как следствие наиболее привлекательных, с коммерческой точки зрения, рынках. В результате в России основным фактором развития рынка сотовой связи вплоть до 2002 г. по-прежнему будет оставаться конкуренция сетей GSM и AMPS, представляющих паневропейскую и североамериканскую группы стандартов соответственно.

Планирование бизнеса

Задачи стратегического и оперативного планирования

У многих из нас, поживших при всеобщей плановой экономике, выработалась идеосинкрозия  по отношению к планированию чего бы то ни было, тем более бизнеса. Даже сформировался стереотип: плановая экономика противоречит капитализму. Однако, если отбросить мышление “-измами”, то выясняется, что весь развитый мир давно уже строит свое благополучие на фундаменте из двух “П”: прогнозировании и планировании. Доводы противников планирования бизнеса: “ситуация на рынке меняется слишком быстро, поэтому составление плана бессмысленно” или “слишком много факторов оказывают влияние на бизнес, вследствие чего достоверность планов ничтожна”, не принимаются квалифицированными менеджерами. Причинами тому – преимущества, которые их компаниям дает планирование бизнеса. Вот только некоторые из них:

• четкое определение миссии (долгосрочных целей) компании;
• максимально возможное выявление факторов, влияющих на реализацию миссии;
• заблаговременная выработка мер по предотвращению угроз для компании;
• принятие решений, максимально задействующих преимущества компании;
• высокая скоординированность деятельности различных подразделений компании;
• определение индикаторов (контрольных показателей), позволяющих достоверно оценивать работу компании;
• повышение устойчивости компании, вследствие меньшего влияния на ее деятельность личностного фактора и неблагоприятных обстоятельств.

В конкурентной борьбе эти преимущества оказываются слишком значительными, а в условиях рынка, как и в джунглях, действует естественный отбор, поэтому время стихийного управления в стиле кавалерийской атаки уходит безвозвратно. Для любителей быть незаменимыми и по каждому вопросу "генерить" особое решение остается только торговля на базаре.

Планирование бизнеса, как впрочем, и любое другое планирование, может  носить долгосрочный (стратегический) или краткосрочный (оперативный) характер. Из всей гаммы комплексных (объединяющих оба подхода) методик планирования деятельности коммерческих предприятий следует выделить двухуровневое планирование. В этом случае основополагающим является пятилетний (реже трехлетний или семилетний) бизнес-план. Он определяет основные перспективы бизнеса и его составляющие, делает согласованным развитие предприятия по всем направлениям. На этом уровне планирования описывается бизнес-среда и прогноз ее развития, конкретизируются основные стратегические цели, пути их достижения, необходимые для этого ресурсы, а также дается оценка рисков. Бизнес-план оперирует только укрупненными показателями. Излишне детализированный бизнес-план подменяет собой краткосрочные планы, но от этого не становится более точным, скорее наоборот. С помощью бизнес-плана осуществляется внешнее управление предприятием его собственниками (макро-менеджмент). Бизнес-план своего рода договор между владельцами (акционерами) компании и ее высшим управленческим звеном. Этот документ отражает ожидания, если не сказать чаянья, собственников в преумножении собственности и будет большой ошибкой со стороны менеджеров, обслуживающих эту собственность, считать, что за ними последнее слово в формировании основных показателей бизнес-плана. В случае несогласия с пожеланиями акционеров у менеджера есть только одно право – уволиться. Разумеется, в реальной жизни такие конфликты большая редкость, поскольку акционеры склонны доверять профессионализму персонала своей компании, которому, как правило, и поручается подготовка бизнес-плана.

Таким образом, бизнес-план решает стратегические задачи и, прежде всего, отвечает на вопрос “что?”, а на вопрос “как?” призваны ответить краткосрочные (как правило, годовые) планы. Они определяют решение оперативных задач, с их помощью осуществляется внутреннее управление предприятием (микро-менеджмент). Краткосрочные планы базируются на показателях бизнес-плана и не могут ему противоречить. Среди основных годовых планов следует назвать: маркетинг-план, план технического развития (включая монтаж оборудования, инсталляцию программного обеспечения и строительство), план закупок и поставок, план по персоналу (включает в себя организационную структуру, штатное расписание и план обучения персонала), финансовый план (бюджет). Маркетинг-план является первичным по отношению к остальным годовым планам и синхронизирует их. Маркетинг-план определяет динамику в течение предстоящего года основных показателей компании, таких как проникновение на рынок (в том числе увеличение количества абонентов и территориальное развитие), развитие продвигаемых товаров и услуг, ценовая политика, средства направляемые на продвижение, организация продажи и обслуживания, доходы от существующих и новых абонентов.

Бизнес-планирование

Общеизвестно, что Россия является пионером в области планирования деятельности предприятий. Однако считается, что бизнес-планирование (в нынешнем его понимании) первоначально стало применяться в США в начале 70-х годов, в период рассвета предприятий высокой технологии. Потенциальные инвесторы, к которым обращались руководители вновь создаваемых предприятий, производящих наукоемкую продукцию, не могли оценить привлекательность такого бизнеса из-за отсутствия предыдущего опыта в этой сфере. Не было у них и доверия к управленческому опыту “яйцеголовых”. С целью достижения взаимопонимания и снижения риска финансовых вложений от предприятий стали требовать документ, описывающий концепцию бизнеса, в том числе прогноз рынка, сбытовую политику, организационную структуру предприятия, расчет рентабельности и прогноз финансовых результатов. В дальнейшем эти документы стали называть бизнес-планами, а их структура была унифицирована. Сейчас оглавления бизнес-планов компаний, работающих в разных странах и в различных сферах, похожи как близнецы. Существенные различия можно найти только в содержании разделов. Такой подход удобен всем. Инвесторы без затруднений могут оценить экономическое состояние различных компаний, а вновь нанятые менеджеры лучше и быстрее понимают стоящие перед ними задачи, проникаются традициями предприятия.

В качестве примера можно привести структуру бизнес-плана компании-оператора  сотовой связи [Приложение 1], после незначительной доработки ее могут использовать и другие телекоммуникационные компании.