Лекции по "Управлению конкурентоспособностью"

Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Ноября 2012 в 21:07, курс лекций

Описание работы

Центральным понятием, которое выражает сущность рыночных отношений есть понятие конкуренции. Конкуренция - это важнейшее звено всей системы рыночного хозяйства. Срок “конкуренция” из лат. concurrentia значит - соревнование, соперничество. Исследование проблемы конкуренции и конкурентоспособности до 90-х годов прошлого века в Украине не мало необходимости.

Скачать полностью (232.93 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Работа содержит 1 файл

Конспект лекций Управление конкурентоспособностью.doc

— 1.09 Мб (Скачать)

На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов и тому подобное почти всегда подкрепляются комбинируемыми подходами, а не –рунтуються на конкретном С них. Усилие фирм по возобновлению — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом.

Таблица 4.15

Направления поиска методов нормализации бизнеса аутсайдера рынка

Стратегия	Характеристика
Пересмотр текущей стратегии	Задача пересмотра стратегии может быть решена через: 1) сдвиг в сторону нового конкурентного подхода для возобновления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияние с другой отраслевой компанией и следование пересмотренной стратегии, что базируется на общем потенциале; 4) сокращение числа продуктов и круга клиентов к оптимальному уровню с учетом текущих возможностей фирмы. Выбор варианта зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам, от глубины кризиса. Он должен быть связан с основными сторонами компании и ее конкурентными можливостямистями направлен на укрепление рыночных позиций
Стратегия увеличения доходов	Направлена на обеспечение роста объемов продажи; возможности увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий С сбыта, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Целесообразность реализации стратегии: 1) в бюджете не предусмотренные сокращения расходов и стабилизация точки безубыточности;. 2) средством для возобновления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей.
Стратегия последовательного снижения расходов	Акцент на снижение расходов наиболее эффективен, когда их структура является гибкой и быстро реагирующей, а бизнес в целом близкий к точке рыночного равновесия. Организационным сопровождением снижения расходов может быть усиление контроля за використовуваними ресурсами; исключение найма новых работников, модернизация существующих производств для достижения большей производительности; перенесение капитальных вложений на более поздние периоды.
Стратегия продажи части активов с целью увеличения для сохранения бизнеса, что осталась	Направление является основой для спасения предприятия, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последним средством. Наиболее полезным может стать: продажа некоторых активов предприятия (производств и оборудования, земли, патентов, инвентарю, прибыльных проектов и т.п.); исключение С производства ненужных товаров, закрытия, продажа старых или сокращение существующих производств, отход С некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг и т.д. Сокращение активов должно осуществляться не столько для лишения и получения денежных ресурсов, сколько советы пополнения оборотных средств или других фондов для осуществления намеченных операций по выходу С кризисной ситуации, что сложилась
Комбинация восстановительных стратегий	Применяется в кризисных ситуациях, что требуют быстрых решений по широким направлениям; при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений

В реальной действительности большинство усилий относительно выхода С кризисной ситуации оказывается безуспешным через: длинное ожидание компанией перед началом действий; нехватка необходимых средств и предпринимательского опыта, чтоб конкурировать в тех отраслях, которые отличаются жесткой конкурентной борьбой; значительную силу конкурентов. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны сделать целый ряд попыток С возобновления и изменений в управлении, прежде чем будет окончательно возобновлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы та ее прибыльность [6].

Для фирмы, что имеет слабую конкурентную позицию, предлагается строить свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей:

стратегия кругового наступления (концентрация на снижении расходов или на дифференциации продукта; условие - наличие в фирмы достаточных финансовых средств и кадров);
стратегия обороны и укрепления (использование вариации существующей стратегии и ведения тяжелой борьбы борьбу за сохранение объема продажи, части рынка, прибыльности и конкурентной позиции на достигнутом уровне);
стратегия немедленного отступления и побросало отрасли (продажа фирмы, или прекращение деятельности, если не можно найти покупателя);
стратегию «сбора урожая» (минимизация к крайней границе своих реинвестиций и максимизация краткосрочных денежных потоков с целью подготовки выхода С отрасли).

Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилие фирмы по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Ф. Котлер выделяет семь индикаторов рассмотрению возможности выбора этой стратегии: компания работает на насыщенном или застойном рынке, и долгосрочные перспективы ее развития непривлекательные; бизнес занимает небольшую часть рынка, и ее расширение будет достаточно расходным или недостаточно выгодным; в фирмы имеется достаточная часть рынка, которую невозможно удерживать в дальнейшем; плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия; снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общего ухудшения рыночных позиций; фирма имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами; бизнес не является основным для предприятия; главное направление деятельности фирмы не содействует развитию ее имиджа [136].

Последовательность реализации стратегии: оборотные средства сокращаются к минимальному уровню, осуществляются жесткие шаги С снижения расходов, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию немного поднимается при одновременном сокращении расходов на продвижение товаров. Цель - максимізувати поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации. Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продажа вероятнее всего упадет к некоторому базисному уровню спроса, однако сокращение расходов вызовет медленное падение массы получаемой прибыли. Если бизнес не может быть прибыльным и(или) генерировать приток капитала, его ликвидируют при достижении базисного уровня спроса.

Фирма с сильной конкурентной позицией. Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможная только, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе небольшая и контроль над большой частью рынка не дает ценовых преимуществ, направь адаптации стратегии конкуренции целесообразно сократить до шести возможных вариантов (табл.4.16).

Таблица 4.16

Направь адаптации стратегии конкуренции для фирм с сильной конкурентной позицией

Направление	Характеристика
Поиск незанятой ниши	Основной принцип подхода - концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Результатом анализа должны быть определения рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибылей; потенциал роста, что подходит предприятию за его возможностями и опытом и в то же время остается вне сферы интересов компаний-лидеров.
Приспособление к конкретной группе потребителей	Усилия должны нацеливаться только на поиск нескольких, тщательным образом отобранных сегментов рынка за схемой «товар-потребитель (области рынка, где компания имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые бы были высоко оценены потребителями). Результаты аналитических процедур во многом зависят от правильных подходов к сегментации рынка за характеристиках товара, цене, скорости сбыта, за географическим факторам, типом сервиса).
Создание лучшего товара	Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментации, которое позволило бы создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей. При этом усилие по анализу сбыта и маркетинга более рационально фокусировать на потребителях, что ценят качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального товара» - все это должно подкреплять данный подход.
Прохождение за лидером	Основное внимание уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, которая не которая не вызовет агрессивной реакции со стороны конкурентов.
Увлечение небольших фирм	Агрессивная политика роста за счет мелких конкурентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретение) небольших фирм для организации производства с более конкурентноздатним масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требует аккумуляция средств и подготовки специальных приемов противодействия в ответ реакции конкурентов.
Создание характерного имиджа	Развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей привлекательного образа компании, что хорошо запоминается. Предмет анализа: возможности компании в области снижения цен за счет сокращения расходов, создание престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшего обслуживания, проектирование уникальных признаков товара, улучшение работы каналов сбыта, лидерства в нововведениях, необычной рекламе.

Лидер рынка. В связи с тем, что лидер имеет доведенную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос в том, каким образом он будет сохранять и будет улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности:

продолжение наступательной политики (оценить: достаточно ресурсов ли у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости, дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров; насколько стандарты поведения лидера приемлемые для других предприятий отрасли; возможная переориентация ли стратегии для сохранения наступательной политики лидера; какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов);
сохранение текущих позиций (установить, каким образом лидер будет избегать ситуаций, что взрывают доверие к нему (если часть рынка достигает монопольных размеров) или будет поддерживать достигнутый уровень рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны); оценить возможности: установление серьезных входных барьеров в отрасль, сохранение умных и привлекательных с точки зрения качества цен, улучшение обслуживания потребителей, сохранение части рынка и предотвращения любому ее сокращению, направление свободных денежных средств в прибыльные производства.
конфронтация с конкурентами (установить, насколько резко и как быстро лидер будет пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу или нарушение созданных неформальных правил бизнеса; оценить возможности лидера: разворачивать широкомасштабные бескомпромиссные кампании в ответ на попытку конкурентов увеличить свои части рынка, организовывать выгодные операции для поставщиков и потребителей, «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером.

ТЕМА4. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ УСЛУГ В СУДОХОДСТВЕ И МЕТОДЫ ЕЕ ОЦЕНКИ

1. Факторы и критерии конкурентоспособности услуг

Конкурентоспособность товара является главным условием конкурентоспособности фирмы на рынке и важной основой прибыльности ее деятельности. Чаще всего под конкурентоспособностью продукции имеют в виду:

свойство (совокупность свойств) продукции и его сервиса, которая характеризуется степенью реального или потенциального удовольствия им конкретной потребности, в сравнении с аналогичными товарами, представленными на этом рынке;
характеристику продукции, что отображает его отличие от продукции-конкурента за степенью соответствия конкретной общественной потребности и по расходам на ее удовлетворение;
возможность продукции отвечать требованиям данного рынка в период, что анализируется;
способность выдерживать конкуренцию на рынке (наличие весомых преимуществ над изделиями других товаропроизводителей).

Конкурентоспособность продукции (услуги) зависит от ряда факторов, что влияют на приоритетность выбора и определяют объем их реализации на определенном рынке:

- технико-экономических факторов, которые зависят от производительности и интенсивности труда, расходов производства, наукоемкости продукции - качество, продажная цена и расходы на эксплуатацию (использование) или потребление продукции (услуги;

- коммерческих факторов, которые определяют условия реализации товаров на конкретном рынке - конъюнктура рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, что влияют на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу.); сервис (наличие ділерсько-дистреб’юторських пунктов производителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других услуг, что предоставляются); реклама (наличие и действенность рекламы и других средств действия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны);

- нормативно-правовых факторов, которые отражают требования технической, экологической и морально-этической безопасности использования товара на данном рынке, патентно-правовые требования (патентная чистота и патентная защита); в случае несоответствия товара действующим нормам и требованиям стандартов и законодательства он не может быть продан на данном рынке.

При большом количестве факторов конкурентоспособности продукции на рынке, приоритетную роль играют следующие:

1)полезность для потенциального покупателя (потребительская стоимость или способность удовлетворить требования, что предъявляются к данному типу и виду товара со стороны потребителя);

2)цена (при ровной полезности покупатель отдаст преимущество более дешевому товару, но может приобрести и более дорогой товар, если он окажется для него более полезным; исключение - престижные или статусные товары, приобретение которых необходимо для поддержки определенного социального статуса покупателя);

3)инновационность продукции (введение важной для покупателя новизны в товар, что делает его оригинальным (эксклюзивным)).

Критерии (показатели) конкурентоспособности услуг. Первые три критерия определяют полезность услуги, причем перечень единичных показателей первого критерия специфический для каждой группы услуги, а содержание второго и третьего критериев в принципе идентичный для всех групп услуг.

Критерии конкурентоспособности услуг

Информация о работе Лекции по "Управлению конкурентоспособностью"