Лекции по "Управлению конкурентоспособностью"

Оценка  финансовой стабильности конкуренте является обобщающим элементом анализа. Такого рода оценка особенно необходима в ситуацииях, когда: предприятия работают в отрасли, где большая достоверность банкротства і/або высокий уровень конкуренции; товары, которые реализуются, регулярно терпят коммерческий провал; существующие сбытовые сети отказываются (под тем или другим поводом) реализовывать продукцию предприятий; резко уменьшаются доходы бизнеса і/або выплачиваемые дивиденды; предприятия часто вынуждены проводить радикальные перемещения в новые сферы бизнеса. Часто объяснение подобных ситуаций кроется в финансовой нестабильности отдельных предприятий. Для уточнения предыдущих выводов необходимо рассчитать и проанализировать значение некоторых ключевых финансовых показателей. Данные для их расчета можно получить из годовых отчетов предприятии, которые находятся в открытом доступе в сети Интернет, опубликованные в прессе, отчетов деятельности налоговых служб и тому подобное.

Конечным  этапом анализа является построение конкурентной карты, которая помогает классифицировать конкурентов, обнаружить основные тенденции изменения их позиций на рынке [2; 18; 210]. Конкурентная карта рынка - матрица 4 х 4, что базируется на использовании перекрестной классификации размера и динамики рыночных частиц предприятий по конкретному типу продукции. Конкурентная карта позволяет выделить 16 типичных положений предприятий, которые различаются степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым статусом владеют предприятия 1-ї группы (лидеры рынка с конкурентной позицией, которая быстро улучшается), наиболее слабым - предприятия 16-ї группы (аутсайдеры рынка с конкурентной позицией, которая быстро ухудшается).

 

 

ТЕМА 2. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1. Сущность  и соотношение понятий “рыночные  факторы успеха”, “ключевые компетенции”, “конкурентные преимущества”

 

В современной экономической литературе, которая посвящена проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях высококонкурентной среды, большое внимание уделяется факторам успеха предприятия, в частности ключевым и рыночным факторам успеха, ключевым компетенциям, конкурентным преимуществам (рис. 3.1).

О стратегическом успехе говорят в тех случаях, когда он обеспечивается в течение длительного промежутка времени.

К ключевым факторам успеха (табл. 3.1) принадлежит совокупность факторов рыночной и ресурсной ориентации, которые могут повлиять на формирование долгосрочной конкурентоспособности фирмы и, соответственно, на ее стратегический успех. Большинство специалистов считают, что ключевые факторы успеха:

• имеют выраженный отраслевой характер;
• является общими ориентирами для всех предприятий определенной отрасли.

Ключові факторы успеха могут быть классифицированы за разными  признаками: за областью применения (общие  и специфические); по источникам происхождения (рыночные, ресурсные); за возможностями  реализации (инструментальные, неинструментальные) (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификация ключевых факторов успеха

Признак классификации	Виды  ключевых факторов успеха	Содержание  разновидности	Примеры
За областью применения	общие	актуальные для многих разнообразных отраслей	качество и цена товара (услуги)
	специфические	характерные лишь для  отдельных отраслей	репутация швейно-го предприятия  у розничных торговцев одеждой
По источникам происхождения	рыночные	связанные из сприйняттям продукции и  фирмы потребителями	цена продукции, имидж  предприятия
	ресурсные	основанные на оригі-нальній  комбинации ресурсов предприятия	особенные знания персонала уровень технологии
За возможностями реализации	инструментальные	их реализация без-посередньо зависит от действий фирмы	развитая сбытовой сети
	неинструментальные	формируются об’єктивно, независимо от діяльності предприятия	рост объемов рынка

 

 

Внешний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: рыночные факторы успеха. Современные швейцарские и немецкие экономисты, которые много внимания уделяют разработке концепции факторов успеха предприятия, разделяют все реализованы определенной фирмой ключевые факторы успеха на две группы: стратегические факторы успеха и ключевые компетенции.

Первая группа – стратегические факторы успеха - включает реализованные факторы успеха, которые имеют рыночное происхождение и непосредственно воспринимаются клиентом. Из этого определения можно увидеть, что слово "стратегические" не отвечает потому содержанию, которое вкладывают эти авторы в приведенное понятие. Поэтому более корректным является назвать первую группу факторов "рыночными" факторами успеха. Примерами рыночных факторов успеха могут быть: качество продукции, дополнительные услуги, цена, благодаря которым потребители получают для себя дополнительную полезность.

Внутренний аспект обеспечения конкурентных преимуществ: ключевые компетенции. Вторая группа - ключевые компетенции - являют собой совокупность навыков и технологий, которая базируется на явных и скрытых знаниях, обеспечивает формирование ценностей в системе клиента, является оригинальной по отношению к конкурентам и открывает доступ к новым рынкам. Их сложно имитировать и передавать. Ресурсы фирмы принимают форму ключевых компетенций, если отбор и комбинация ресурсов осуществляется лучше, более оригинально, быстрее конкурентов. Ключевые компетенции должны стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и ресурсную асимметрию относительно рыночных соперников. Возможность воссоздания конкурентами ключевой компетенции ведет к ее обесценению.

Выделяют также следующие уровни компетенции:

1. отдельных индивидов (профессиональные компетенции);
2. ролей, которые исполняют члены компании в проектных и других группах в процессе хозяйственной деятельности (ролевые компетенции)
3. осуществление определенных функций в процессе производства и реализации продукции (функциональные компетенции);
4. взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который обеспечивает уникальность предприятия в определенной отрасли или сфере и может применяться во многих видах бизнеса (ключевые компетенции).

К особенностям ключевых компетенций следует отнести:

1. Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного отдела.
2. Формирование и совершенствование компетенций – задание высшего руководства.
3. Для превращения ключевой компетенции фирмы в конкретные возможности, которые обеспечат долгосрочное конкурентное преимущество, фирма должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.
4. Поскольку потребности клиентов и рыночные условия изменяются часто и непредсказуемо, компетенции фирмы должны быть достаточно гибкими и широкими, чтобы отвечать любым требованиям будущего.

Компетенции предприятия (организации) являются неотъемлемой составляющей его стратегических активов, которая  отражает комплекс коллективного знания, опыта и способностей предприятия, что в сочетании с уникальной технологией позволяет создавать (поддерживать) конкурентные преимущества и обеспечивать неповторимое отличие предприятия в определенном рыночном окружении.

Как правило, ключевые компетенции не имеют прямого влияния на успех или неудачу товарной марки, поскольку не ориентируются непосредственно на потребности потребителей и потому не могут способствовать закреплению позиции торговой марки. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто с помощью замечательных ресурсов и возможностей предприятия, а благодаря их адекватному приложению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если благодаря их использованию создается эффективная услуга.

Тактические и стратегические факторы конкурентного  преимущества предприятия.

Фактор  конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешней / внутренней среды фирмы, по которому она преобладает над конкурирующими предприятими. Факторы конкурентного преимущества могут быть тактическими и стратегическими.

1. Тактический фактор конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешней / внутренней среды фирмы, по которому она преобладает или будет преобладать в ближайший период (до года) конкурирующие предприятия.
2. Стратегический фактор конкурентного преимущества – это конкретный компонент внешней / внутренней среды фирмы, по которому она может опередить конкурентов после выполнения в перспективе конкретных условий, которые определяют преимущество предприятия за данным компонентом сравнительно с конкурирующими фирмами.

В свою очередь стратегические факторы конкурентного преимущества предприятия можно разделить на следующие подфакторы:

1. Факторы макросреды:

• международные;

• политические;
• экономические;
• природнокліматичні;
• правовые;
• экологические;
• социально демографические;
• научно-технические.

2. Факторы инфраструктуры региона:

• рыночная инфраструктура;
• мониторинг окружающей естественной среды;
• здравоохранение;
• наука и образование;
• культура;
• строительство;
• торговля;
• транспорт и связь.

3. Факторы микросреды фирмы:

• конкуренты фирмы;
• поставщики;
• контактные аудитории (медиа, финансы и тому подобное);
• маркетинговые посредники (реклама, консалтинг)
• законодательство из налоговой системы и внешнеэкономической деятельности [156].

Степень удовлетворения потребителя как главная детерминанта успеха в конкурентной борьбе. На сегодня степень удовлетворения потребителя рассматривается как ключевой аспект, который определяет успех предприятия в конкурентной борьбе. Вообще, предприятие располагает двумя способами удерживания потребителей:

1. создание условий, которые препятствуют обращению потребителя к другим поставщикам;
2. максимальное удовлетворение потребителя.

Если первый способ связан со многими техническими и юридическими сложностями и, к тому же, является непопулярным в обществе, то второй обеспечивает широкий спектр средств повышения имиджа и ведомости торговой марки.

Удовольствие – ощущение удовлетворения или ощущение разочарования, которое возникает у человека, который сравнивает свои предыдущие ожидания и реальные качества приобретенного товара (или результат) [138]. То есть, удовлетворение потребителя – функция и ожиданий, и реальных эксплуатационных характеристик продукта. Если реальные показатели функционирования продукта хуже предыдущих ожиданий, потребитель чувствует разочарование. Если характеристики продукта совпадают с ожиданиями, то он удовлетворен. Если эксплуатационные качества продукта преувеличили ожидаемые, то степень удовлетворения заказчика еще выше, то есть, он абсолютно удовлетворен.

Высокую степень удовольствия или удовлетворения формируют не только рациональное преимущество, но и эмоциональное расположение к конкретной марке товара.

Одним из условий полного  удовлетворения потребителя явдяется формирование в компании высокой  поведенческой культуры, когда цель каждого сотрудника -  удовлетворить покупателя.

Существуют следующие методы измерения степени удовлетворения потребителя:

• система сбора жалоб и предложений
• опрос о степени удовлетворения потребителей
• покупатели – невидимки
• анализ причин сокращения клиентов

 

2. Свойства  конкурентных преимуществ

 

Сущность конкурентных преимуществ более полно проявляется  через их свойства. Первым  свойством  является их сравнительный, относительный характер. Конкурентные преимущества не являются свойствами имманентными, неотъемлемо присущими конкретному объекту (предприятию, стране). Они не вытекают из его внутренней природы, а оказываются лишь при условиях сравнения этого объекта с другими. Таким образом, можно утверждать, что конкурентные преимущества предприятий следует определять путем сравнения наиболее существенных характеристик их деятельности.

Вторым важным свойством  конкурентных преимуществ является их привязанность к конкретным условиям и причинам (географических, часовых). Товар, который имеет преимущество по цене на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом. С другой стороны, товар, который испытывает коммерческое поражение, спустя некоторое время может пользоваться успехом в результате, например, выхода  с рынка главного конкурента, прыжка инфляции, меткой рекламной кампании, и тому подобное. Из этого выплывает, что конкурентное преимущество любого экономического объекта не может иметь универсальный характер. При ее анализе нужно обязательно учитывать фактор привязки к реальным рыночным условиям.