Лекции по "Управлению конкурентоспособностью"

 

Стратегия «лидирования на основе снижения расходов (цен)» базируется на оптимизации всех частей производственно-управленческой системы: производственных мощностей; уровня расходов на сырье, материалы, энергоносители; производительности труда, то есть сориентирована на высокий уровень показателей эффективности производства. с другой стороны, эта стратегия может способствовать снижению других параметров конкурентоспособности: качества изготовления отдельных деталей, соответствующего уровня сервиса и тому подобное. На рис. 4.3 изображенные основные факторы, что предопределяют возможность достижения преимуществ низких расходов [40].

Конкурентные преимущества низких расходов особенно важны в  случаях, когда:

• на рынке преобладает ценовая конкуренция;
• продукция имеет высокий уровень стандартизации;
• расходы покупателей на переход к потреблению продукции конкурирующих фирм незначительны.

Стратегия дифференциации предусматривает использование элементов уникальности в производстве и сбыте продуктов, которые имеют ценность для потребителей. Эта дополнительная ценность, которой не имеют продукты конкурирующих фирм, позволяет фирме-производителю получать премию, которая представляет собой разницу между ценой, что назначает производитель, и средней ценой в отрасли. Успех конкурентной стратегии дифференциации требует соответствия между потребностями в дифференциации, которые имеют потребители, и возможностями фирмы обеспечить эту дифференциацию.

Стратегия дифференциации создает благоприятные условия  для взаимодействия со всеми пятью  элементами промежуточной среды  организации и, при условии эффективной  реализации, позволяет получать высшие прибыли, чем стратегия контроля над расходами [225].

Необходимым является рыночный анализ потенциала дифференциации по каждому продукту, что учитывает  готовность покупателей платить  за дифференциацию, а также позволяет  определить наиболее перспективные  направления позиционирования

Стратегия фокусировки – это более глубокая дифференциация продукции, выпускаемой фирмой, или достижение более низких расходов в обслуживаемом сегменте. Иногда обе стороны этой стратегии реализуются одновременно.

Для конкретного предприятия стратегия фокусировки представляет собой комплекс решений относительно перечня целевых сегментов, на которых будет работать фирма, и способа позиционирования товара (услуги) предприятия в каждом из целевых сегментов.

Укрупненно процесс  разработки стратегии фокусировки состоит из пяти этапов (см. рис. 4.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.5. Последовательность этапов разработки конкурентной стратегии фокусировки

Дополнение  и развитие концепции М.Портера путем видоизменения базовых стратегий конкуренции осуществил Г.Л.Азоев [1]:

В соответствии с его  точкой зрения базовая конкурентная стратегия представляет собой основу конкурентного поведения предприятия  на рынке и описывает схему  обеспечения преимуществ над  конкурентами и формирует стратегию  управления предприятием. Пять базовых стратегий конкуренции за Г.Л.Азоевим – это:

• стратегия снижения себестоимости – ориентирована на массовый выпуск стандартной продукции, что более эффективно и нуждается в меньших удельных расходах, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. Стимулом к ее использованию является значительная экономия на масштабе производства и привлечения большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке;
• стратегия дифференциации продукта - базируется на специализации в изготовлении особенной (иногда необычной) продукции, которая является модификацией стандартного изделия;
• стратегия сегментации рынка - направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в отделенном и часто едином сегменте рынка, который выделяется на основе географического, психографического, поведінського, демографического или других принципов сегментации;
• стратегия внедрения инноваций – производители не связывают себя необходимостью снижать себестоимость продукции, что производится, дифференцировать ее и тому подобное. Главная цель – опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или очень малая;
• стратегия немедленного реагирования на потребности рынка - имеет целью максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в разных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

 

 

4.3. Стратегии  конкурентного поведения предприятия

Третий вопрос темы предусматривает рассмотрение такой составной системы конкурентных стратегий предприятия как стратегий конкурентного поведения. С этих позиций стратегии конкуренции описываются как наступательные или оборонные (а достаточно часто – и кооперационные) действия предприятий, направленные на достижение стойкого положения в отрасли, с целью успешного преодоления факторов конкуренции и, следовательно, гарантирование максимальной отдачи от капиталовложений [225].

Ел Райс и  Джек Траут выделяют такие стратегии:

• оборонная война;
• наступательная война;
• фланговая война;
• партизанская война [236].

В свою очередь Ф. Котлер различает следующие виды наступательных и защитных стратегий:

• фронтальное наступление;
• фланговое наступление;
• контрнаступление;
• окружение;
• позиционная оборона;
• фланговая оборона;
• партизанская война [137].

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет наступательных стратегических действий предприятия. Насколько много времени понадобится успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от конкуренции в отрасли. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтоб противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
• действия, направленные на использование слабостей конкурента;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• увлечение незанятых пространств;
• партизанская война;
• предупреждающие удары [265].

Наступательные стратегии  – это стратегии для компаний, которые занимают второе или третье место после лидера. Удачная наступательная компания может вывести фирму на позицию лидера (Toyota,Canon, British Airways и др.) Главными принципами наступления есть:

• главное, что необходимо принимать во внимание: это сила позиции лидера. Необходимо следить за лидером, за его продукцией, ценами, торговым персоналом. Не возможно победить в категории, в которой победителем является лидер.
• найти слабое место в силе лидера и атаковать его. Так за свою широкую распространенность Kodak платит процессом старения ее пленки. Удачной наступательной стратегией на Kodak станет производство первой в мире замороженной пленки для непрофессиональных фотографов.
• атаку следует проводить на как можно узком фронте. Лучше это делать с одним продуктом, ведь „полный ассортимент” – это роскошь, которую может позволить себе лишь лидер.

Рассмотрим разновидности  наступательных действий за подходом Элла Райса и Джека Траута [236].

Фланговое наступление. Красивый фланговый маневр должен быть направлен на неизведанную территорию, тактический сюрприз должен стать важным элементом плана, а преследование конкурента также важно, как и сама атака. Например конкуренты IBM Honeywell в США развернули свою деятельность в отдаленных штатах, которые выпали из поля зрения лидера. Фланговую атаку можно проводить низкой ценой, высокой ценой (самолеты и часы Concord, автомобили Mercedes и др.), малым калибром (классический пример автомобили ”фольксваген- жук”, малолитражные автомобили), большим калибром, по форме товара, меньшим количеством калорий.

Фронтальное наступление. Концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурентов. Победу получает тот, у кого имеется больше ресурсов и тот, кто преобладает соперника силой духа.

Окружение. Попытка окружения конкурента имеет целью ведение наступательных действий сразу же по нескольким направлениям и по фронту, и с флангов, и с тыла. Когда атакующая сторона предлагает рынку тоже именно, но немножечко больше, для того чтоб потребитель не смог ответить отказом. Попытка окружения имеет место тогда, когда имеется достаточно ресурсов, и что неожиданная атака придушит волю конкурента к контрнаступлению. Seiko, японская компания-производитель часов, достигла того, что ее продукция представлена на всех наибольших рынках мира. В США она представляет 400 моделей часов, а общий ее ассортимент составляет 2,3 тис моделей. „Они учитывают каждое веяние моды, мельчайшие детали, вкусы потребители, и все, что мотивирует покупателя”, – считает вице-президент конкурирующей кампании.

Партизанская  наступательная стратегия заслуживает отдельное внимание. В бизнесе у партизана имеется запас тактического преимущества, которое позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты. Для удачной партизанской стратегии необходимо:

• найти достаточно маленький сегмент рынка, который можно защитить;
• какого бы успеха вы не достигли, никогда не ведите себя как лидер;
• будьте готовым свернуть свои дела в любой момент. Партизан должен уметь быстро сдаться и пойти на новое место.

Примером является американская марка пива Coors, которая была успешным партизаном. Это пиво пили знаменитости: Пол Ньюмен, Клинт Иствуд, С каждой поездки в Калифорнию они привозили пар ящиков этого пива. Но когда Coors решили наступать на национальный рынок, их стратегия с треском провалилась.

На конкурентных рынках все предприятия могут быть объектами атаки соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, что желают выйти на рынок, так и со стороны предприятий, что уже работают и стремятся усилить свои позиции. Цель оборонной стратегии заключается в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с наименьшими потерями, а если это и произойдет, то в осуществлении давления на тех, кто бросает вызов, чтоб переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Известно несколько путей, которые позволяют защитить конкурентное преимущество. Среди них:

• попытку помешать конкурентам начать наступательные действия;
• доведение к сведению конкурентов, что их действия не останутся без ответа и предприятие готово к атаке;
• попытка снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям.

Существует порочная мысль, что в действительности намного  легче удержать позицию лидера, чем  ее завоевать. Однако реалии бизнеса  часто опровергают ее.

Принцип оборонной (защитной) стратегии № 1 – оборонная стратегия только для рыночного лидера. Речь идет о настоящем лидере. Например в компьютерной индустрии лидеров много, но только один из них является настоящим лидером, – компания ИВМ.

Принцип защиты №2 – это мужество атаковать самого себя. Другими словами, лидер должен выпускать с каждым годом такие товары и услуги, которые делают их прошлые товары устаревшими. Так делает всем известная компания Gillette. Выпустив систему для бритья с тремя лезвиями, она почти дискредитировала систему с двумя, а тем более с одним лезвием.

Принцип защиты № 3 – сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Многие лидеры отказываются это делать, им мешает собственное самолюбие. Впрочем, следует помнить, что конкурентам намного сложнее произвести впечатление своим новым продуктом, для этого нужно время, которое играет в такой ситуации на лидера. Например, известно, что лидером автомобильного рынка Америки является компания General Motors (если не принимать во внимание японские марки). Но Ford был пионером практически на каждом новом рынке, Chrysler представлял такие новинки как усилитель руля, тормозов, генератор переменного тока и тому подобное. И всем этим пользуется конечно General Motors.

В пределах защитной стратегии  лидер может использовать следующие  приемы:

• позиционная оборона, когда вы крепко защищаете свои основные позиции;
• фланговая защита – защита наиболее уязвимых мест бизнеса;
• контратака, где используется экономическая и политическая блокада конкурента.

Лидер всегда должен быть настороже. Войны всегда идут парами: вторую войну начинает тот, кто проигрывает первую.

Достаточно распространенным, хоть и странным на первый взгляд, является такой вариант конкурентного  поведения предприятий, как кооперация. Распространенной формой кооперации конкурентов выступают стратегические альянсы - долгосрочные соглашения между фирмами, которые выходят за пределы обычных деловых отношений, но не приводят к слиянию компаний.

Основными целями вступления предприятий в альянсы  выступают:

• достижение экономии на масштабах производства та/або маркетинга;
• сокращение времени и расходов на внедрение продукции;
• доступ к местным рынкам и необходимым технологиям;
• распределение риска и тому подобное [224].