Лекции по "Управлению конкурентоспособностью"

Производительность, качество, гибкость и инновации, как  специфические стадии эволюции источников формирования конкурентных преимуществ  в течение ХХ ст.

Анализ развития мировой практики достижения предприятиями коммерческого успеха в период с конца ХІХ к началу ХХІ столетия позволяет выделить в эволюции ключевых источников формирования конкурентных преимуществ несколько этапов. Каждый из этих этапов характеризуется специфическими требованиями потребителей относительно товаров (услуг) фирм и, соответственно, фокусировкой предприятий на особенных аспектах стратегического характера для более полного удовлетворения этих требований (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Эволюция практических подходов к использованию

ключевых источников формирования конкурентных преимуществ

 

№	Название этапа	Приблизительные временные границы	Рыночные требования	Ключевой источник конкурентных преимуществ
1.	“Факторный”	к началу ХХ века	Товары за умеренными ценами	Наличие факторов производства
2.	“Расходный”	начало ХХ века – 50те годы	Минимальные цены	Неуклонное снижение расходов
3.	“Качественный”	60те-70ті годы	Улучшил качественные характеристики	Постоянное повышение  качества
4.	“Адаптивный”	70те-80ті годы	Постоянные изменения  требований потребителей	Гибкость
5.	“Инновационный”	80те-90ті годы	Оригинальность, неповторимость товаров	Инновации

 

К началу ХХ столетия благосостояние отдельных предприятий и целых  стран преимущественно базировалось на наличии основных факторов производства. Потребителям были свойственные невысокие требования к уровню качества и цены товаров. Значительное количество национальных экономик развивались на основе богатства сырьевых и энергоресурсов. Например, известен немецкий Рур, богатый на уголь, позволил развивать черную металлургию, которая стала основой машиностроения.

В течение первой половины ХХ столетия повышения конкурентоспособности  предприятий осуществлялось преимущественно  за счет снижения расходов. В этот период проводилась разработка методологических принципов, обоснования целесообразности создания и определения сфер эффективного функционирования больших и сверхбольших предприятий, которое создало возможности использования преимуществ массового стандартизированного производства для удовлетворения потребностей массовых недифференцированных рынков того времени. Предложена М.Портером базовая конкурентная стратегия “лидирования за расходами” адекватно отображает сущность тогдашней доктрины: конкурентоспособность предприятий достигалась за счет использования эффектов масштаба и опыта, придирчивого внимания, снижению себестоимости и продаже товаров за ценами, которые равняются или ниже цен конкурентов.

На третьем этапе, начиная  с 60х лет, главное внимание уделяется качеству: сначала – качества продукции и услуг (базовая конкурентная стратегия “дифференциации продукции” за классификацией М.Портера отвечает этому подходу), а позже – качества процессов и систем. В это время начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, которые получили название “тотального управления качеством” (Total Quality Control – TQC). Отмеченные принципы объединили и скоординировали работу всех подразделов предприятия, начиная с отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой из контроля качества сырья и материалов.

Результатом развития этого  направления формирования конкурентных преимуществ фирмы стало создания многочисленные, сначала внутрифирменных, а, очень быстро, и общепринятых систем управления качеством, которые на сегодня широко известны как закреплены международными стандартами серии ISO-9000 разнообразные варианты конкретизации концепции TQM (Total Quality Management).

Характерным признаком четвертой фазы (70ті-80ті годы) в процессе развития ключевых источников формирования конкурентных преимуществ было то, что главное внимание уделялось гибкости; при чем шла речь не просто о гибкости и адаптивности как таких, а прорабатывались разнообразные взаимоувязанные аспекты продуктовой гибкости, техніко-технологічної гибкости, организационной гибкости, рыночной гибкости, стратегической гибкости фирмы, и тому подобное с целью обеспечения возможностей немедленного реагирования фирмы на изменения потребностей рынка, а в отдельных случаях – и инициирующее возникновения этих потребностей. Воплощением этого направления стало: в производственной сфере – формирование идеологии и материализация идей относительно создания САПР (систем автоматизированного проектирования продукции), АСУТП (автоматизированных систем управления технологическими процессами), ГВС (гибких производственных систем); в управленческой сфере – создание механизмов стратегического управления функционированием и развитием фирмы.

И, наконец, на пятом этапе  эволюции конкурентных преимуществ (80ті-90ті годы ХХ века) стратегический акцент делается на инновациях, под которыми в частности  понимают совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, которые приводят к появлению на рынке новых или улучшивших продуктов и к коммерческому использованию новых или улучшивших производственных процессов и оборудованию.

На этом этапе потребители  требуют, чтобы товары отличались от аналогов, отображали оригинальность и индивидуальные вкусы покупателей. Инновации охватывают самые разнообразные сферы деятельности организаций. Отдельные исследователи среди множественного числа конкурентных стратегий выделяют базовую стратегию “внедрения нововведений”.

Процессу возникновения  и триумфального распространения  и восприятия фирмами идеологии  каждого из дежурных новых направлений  обеспечения конкурентоспособности  в течение ХХ столетия был присущий не столько постепенно эволюционный, сколько скачкообразный, характер. Да, стоило фірмам-"піонерам" добиться первых существенных успехов в конкурентной борьбе путем реализации стратегий, построенных на использовании конкурентного преимущества нового вида, как большинство конкурентов также изменяли свои стратегии, желая подражать их достижениям, благодаря чему новый подход очень быстро приобретал всевозможное распространение, а определенная сфера становилась объектом придирчивого внимания широкой научной общественности. С другой стороны, следует отметить, что новые направления обеспечения конкурентоспособности не отрицали и не отменяли существующие, а, наоборот, дополняли, углубляли и развивали их (для примера: актуализация проблем повышения качества не сняла из повестки дня, а, наоборот, заострила проблему минимизации расходов).

В последние годы ХХ века исследователи в отрасли теории и практики управления бизнесом все  чаще начали сосредоточивать свое внимание на сферах, которые можно признать перспективными ключевыми направлениями в арсенале средств достижения стратегического успеха, – идет речь о таких факторах конкурентоспособности, как знание (информация) и время.

Уже в настоящий момент большие корпорации, в частности General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips, Scandia AFS и другие, включили знание в сферу стратегического менеджмента. Некоторые предприятия направляют в менеджмент знаний от 3,5 до 10% своих доходов.

Для постоянного сокращения дефицита знаний перед каждой организацией появляются такие задания:

• достояние знаний – использования уже сформированных человечеством знаний и их приспособления к потребностям организации; предусматривается также получение знаний путем проведения НДДКР и за счет использования местных источников знаний;
• усвоение знаний – создание благоприятных условий для учебы работников в течение всей жизни;
• передача знаний – эффективное использование новейших информационных и телекоммуникационных технологий с целью усиления собственных конкурентных позиций.

С другой стороны, важным фактором стратегического успеха предприятий  становится время, которое проявляется  за такими основными направлениями:

1. Сокращение длительности всех процессов (экономия времени).
2. Соблюдение терминов, определенных в договорах (пунктуальность).
3. Реорганизация существующих процессов в соответствии с изменением условий деятельности фирмы (часовая гибкость).
4. Разработка новых продуктов и технологических процессов (інноваційність).

Примерами стратегий, направленных на формирование часовых конкурентных преимуществ, является: повышение скорости реагирования на изменения потребительского спроса, ускорения процессов разработки и постановки, на производство новых товаров, сокращения терминов снабжения продукции или предоставления услуг.

Стремительное повышение  уровня конкуренции на внутреннем и  внешних рынках, рост требовательности потребителей приводит к тому, что  в ближайшие десятилетия надеяться  на процветание может лишь то предприятие, которое будет владеть конкурентными преимуществами во всех сферах, в частности  в сфере снижения расходов, улучшения качества, обеспечения гибкости, внедрения инноваций, развития знаний, и в сфере экономии времени.

 

ТЕМА 4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

4.1. Система  конкурентных стратегий предприятия

Выявив и  оценив основных конкурентов, компания должна разработать конкурентные стратегии, посредством которых она сможет получить конкурентное преимущество, предложив товары высшей потребительской ценности. На предприятии необходимым является формирование «стратегического набора» (система стратегий различного типа на определенный отрезок времени). Возможно выделить такие группы стратегий: общие для всей организации в целом; общие конкурентные по отдельным бизнес-направлениям; продуктово-товарные для каждого из направлений деятельности организации; функциональные для каждой из функциональных подсистем предприятия; ресурсные для обеспечения достижение стратегических ориентиров общего, функционального и продуктово-товарного типов стратегий. Управление конкурентным поведением бизнес-организации базируется на разработке и эффективной реализации взвешенной, обоснованной конкурентной стратегии, которая предусматривает обеспечение конкурентных преимуществ на длительный период (5-10 лет ).

Конкурентные стратегии состоят из ряда подходов и направлений, что разрабатываются руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Они определяют средства конкурентной борьбы фирмы на целевых рынках и выступает как: своевременная реакция на изменения в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных мероприятий и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент [288].

Конкурентная  стратегия фирмы позволяет дать ответ на вопрос, как фирма конкурирует  на целевом рынке, за счет чего она выдерживает конкурентное давление и получает победу в конкурентной борьбе?» [151]. При том, что в разных источниках эти стратегии имеют разные названия – “конкурентные стратегии”, “маркетинговые стратегии”, “предпринимательские стратегии”, корпоративные стратегии”, “портфельные стратегии” «стратегии бизнеса»  и тому подобное, речь всегда идет об одном и том же – как предприятию действовать на рынке.

Тремя основными  конкурентными подходами при  разработке деловой (конкурентной)стратегии является: стремление пол производителем с низкими расходами; достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как: качество, показатели работы, обслуживания, стиль, технологическое преимущество, высокая ценность; концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем качественного выполнения работы сравнительно с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Широкий спектр стратегий  рыночной конкуренции возможно объединить в систему конкурентных стратегий предприятия - совокупность стратегий, направленных на адаптацию предприятия к изменениям в условиях конкуренции и укрепления его долгосрочной конкурентной позиции на рынке (рис.4.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.1. Система конкурентных стратегий предприятия

 

Как видно с рис.4.1, система конкурентных стратегий  включает: стратегии формирования конкурентных преимуществ, стратегию обеспечения  конкурентоспособности предприятия  и стратегии его конкурентного  поведения, детальную характеристику которых будет нижеприведенный.

 

3.2. Стратегии  приобретения конкурентного преимущества (общие стратегии конкуренции)

Второй вопрос темы посвященное стратегиям приобретение конкурентного преимущества (или же – так называемым общим стратегиям конкуренции). Матрица общих стратегий конкуренции представлена на рис. 4.2; сущность общих (генеричних) стратегий конкуренции за каноничным подходом М.Портера хорошо известная студентам С материала дисциплин “Маркетинг” и “Основы менеджмента”; сжатая характеристика этих стратегий приведена в табл. 4.2.

 

 

 

 

Характеристика  конкурентных стратегий

Ключевые параметры	Подход к  конкуренции на рынке
	Стратегия наименьших совокупных расходов	Стратегия дифференциации	Стратегия сосредоточения
Сущность подхода	Попытка быть производителем с наименьшими в отрасли расходами	Попытка тем или иным образом предоставить своей продукции  черт, что отличают от изделий-конкурентов	Концентрация усилий на узкой части рынка, а не работа на всем рынке
Стратегическая цель	Завоевание большой  доли рынка	Завоевание большой доли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, в которой потребности  и преимущества покупателей существенно  отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного  преимущества	Возможность обеспечить общий уровень расходов ниже, чем  у конкурентов	Способность предложить покупателям такой товар, который отличается от товаров конкурентов	Более низкие расходы  при удовлетворении запросов данной ниши рынка, или способность предложить клиентам этой ниши товар, специально адаптирован к их запросам и вкусам
Условия формирования	1.Велика часть фирмы на рынке  и возможности доступа к дешевым  сырьевым ресурсам. 2.Ценовая эластичность  и однородность спроса на продукцию  предприятия. 3.Переважно ценовая  конкуренция. 4.Втрата потребителями  своей прибыли при повышении  цен. 5.Галузева стандартизация  и отсутствие эффективной дифференциации.	1.Наявність широких возможностей  выделения товаров на рынке,  красивое восприятие и высокая  оценка продукции потребителями. 2.Різноманітна структура  спроса на  продукцию. 3.Нецінова конкуренция. 4.Незначна часть расходов  потребителей на приобретение  продукции в структуре их бюджета. 5.Нерозвиненість стратегии  дифференциации продукции в отрасли.	1.Урізноманітнення потребителей  по потреблению и целевому  использованию товара. 2.Відсутність специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка. 3.Обмеженість возможностей  предприятия относительно обслуживания  всего рынка
Ассортимент продукции, что производится	Красивый основной  продукт с небольшим количеством  модификаций (удовлетворительный уровень качества при ограниченных возможностях выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, акцент на рекламу некоторых особенно важных признаков дифференциации товара	Ассортимент приспособлен до того, чтоб удовлетворить особенные запросы избранного сегмента рынка
Главный принцип организации  производственной деятельности	Постоянный поиск возможностей для снижения расходов без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых способов лучше удовлетворить запить покупателей	Индивидуализация товара в соответствии с особенными запросами  покупателей выбранной ниши рынка