Инновационный потенциал предприятия

              Комбінування при організації інновацій проявляється в ство­ренні і функціонуванні на інноваційних підприємствах супутніх виробництв та інноваційних процесів, заснованих на вже отрима­них результатах або повторному використанні сировини, енергії і матеріалів. Значний додатковий ефект отримують підприємства, які організують на основі базових досліджень і технологій додаткові аплікаційні дослідження, що мають своєю метою пошук нових сфер застосування вже отриманих результатів і здійснених інновацій. У результаті узагальнення робіт вітчизняних та зарубіжних вчених виявлена велика кількість факторів, які сприяють і які пе­решкоджають інноваційним процесам на підприємстві. їх можна об'єднати в чотири групи.

              Перша група - мотиваційне забезпечення інновацій - поєд­нує такі фактори впливу, котрі визначаються як такі, що стиму­люють інноваційну активність особистості. До них відносяться: керівництво (підтримка і схвалення, взаємодія, зворотний зв'язок та ін.), морально-психологічний клімат у колективі, внутрішня та зовнішня вмотивованість працівників до нововведень. Мотиваційне забезпечення визначає саму появу творчого підходу в тру­довій діяльності.

Друга група інноваційних детермінант умовно названа інно­ваційними ресурсами. Вона об'єднує такі фактори, як характери­стики персоналу (знання і досвід співробітників підприємства, здібності в галузі поставленого завдання, кругозір тощо), мате­ріально-технічні і фінансові ресурси, а також комунікаційне забез­печення (науково-технічна інформація, інформація про стан справ тощо). Вона впливає на кількісні та якісні характеристики ідей, ви­значає багатоваріантність і селективність інноваційного процесу.

Третя група представлена організаційно-структурними факто­рами. До неї відносяться параметри організаційної структури, що мають ситуаційний вплив на інноваційний процес: рівень централі­зації, формалізованості і складності структури.

Четверта група - зовнішні фактори (зовнішньо-організаційні фактори). До них відносяться: конкурентоспроможність, ступінь складності та неврівноваженості навколишнього середовища, рі­вень розвитку фундаментальних наук і власне здатність підприєм­ства адаптуватись до зовнішніх умов.

Аналіз досліджень [40], присвячених виявленню таких факто­рів, дозволив виділити фактори, які найбільше впливають на здій­снення інноваційної діяльності (табл. 1.4). Більшість з цих факторів мають тісний взаємозв'язок між собою та відповідний вплив. На­приклад, свобода дій персоналу безпосередньо залежить від стилю керівництва, рівня досконалості організації праці, наявності віль­них ресурсів, рівня забезпеченості інформацією. В свою чергу цей фактор впливає на опір змінам, морально-психологічний клімат у колективі. Л, наприклад, від морально-психологічного клімату за­лежить згуртованість у колективі, тривалість його існування, рівень керівництва, свобода дій тощо.

Таблиця 1.4 Вплив факторів на сприйнятливість підприємств до нововведень

Сукупність цих факторів утворює модель сприйнятливості під­приємства до нововведень, яку в загальному вигляді можна зобра­зити таким чином:

СП=f (Фм, Ір, Ос, За)                                                                                                                 (1.1)

де   СП - сприйнятливість підприємства до нововведень;

Фм -  фактори мотиваційного забезпечення інновацій;

Ір     - інноваційні ресурси;

Ос     - організаційно-структурні фактори;

За  - здатність адаптуватися до зовнішніх факторів.

Кількісна оцінка більшості з цих факторів майже неможлива, бо має суто абстрактний характер і не має речовинного втілення, саме тому єдиний спосіб їх оцінки - за допомогою експертної оцінки.

На підставі аналізу зазначених факторів можна сформулювати гіпотезу про силу їх впливу на сприйнятливість підприємства до но­вовведень. Для порівняння сприйнятливості підприємств до ново­введень доцільно скористатися методом аналізу ієрархій (МАІ), який є засобом вирішення багатокритеріальних задач складної ієрархічної структури, що включають фактори, які виражаються не тільки кількісно, а й якісно [53].

На основі використання методу експертних оцінок виявляють­ся фактори, які чинять найбільш значний вплив на ефективність здійснення інноваційної діяльності, будується вектор пріоритетів. В табл. 1.8 наведений зразок результатів розрахунків, що дають мож­ливість обгрунтовано стверджувати: найбільший вплив на ефектив­ність інноваційної діяльності має сукупність факторів, що зумовлю­ють, за визначенням В. М. Гриньової, організаційно-управлінський напрямок вдосконалення інноваційної діяльності підприємства (сума ваги впливу таких факторів дорівнює 2/3 від загального вили­ву всіх факторів) [18].

Серед наведених основних напрямків вдосконалення підготовки виробництва нової техніки (планово-економічний, організаційно-технічний,   організаційно-управлінський)   найшвидший   розвиток має організаційно-управлінський, що передбачає розвиток автома­тизованих систем управління підприємством, програмно-цільових методів і впровадження нових організаційних структур [18]. Хоча, як видно з досліджень, організаційна структура є не найвпливовішим фактором на інноваційну сприйнятливість підприємством, але саме вона визначає формування інших управлінських факторів, як то керівництво, морально-психологічний клімат, відповідність рів­ня комунікацій, інформаційних потоків тощо.

Таблиця 1.5

Визначення сприйнятливості підприємств до нововведень

Вдосконалення структур управління інноваційним процесом відбувається по-різному, зокрема шляхом збільшення числа ланок управління по горизонталі за рахунок дроблення функцій підрозді­лів, створення програмно-цільових структур управління тощо.

Ускладнення і розширення питані, по функціях комплексу підго­товки виробництва привело до того, що в її структурі, крім тради­ційних відділів, стало необхідним утворення нових функціональних відділів, що повинні виконувати планування, координацію і конт­роль впровадження нової техніки, збирати й обробляти інформацію про стан керованих об'єктів, готувати рішення щодо розподілу задач, термінів і ресурсів на їх виконання. Але на сьогодні не існує досконалих методів обґрунтування ефективності створення, впро­вадження і функціонування подібних структурних одиниць, як і не­має науково обґрунтованої моделі організаційної структури, що б вмотивовано вміщувала подібні підрозділи і дозволяла підвищити інноваційну сприйнятливість підприємства за допомогою удоскона­лення організації управління інноваційною діяльністю.

2.       Удосконалення структури потенціалу підприємства

2.1              Основи управління формуванням і розвитком потенціалу підприємства.

Процес формування потенціалу підприємства є одним з напрямків його економічної стратегії і передбачає створення й організацію системи ресурсів і компетенцій таким чином, щоб результат їхньої взаємодії був фактором успіху в досягненні стратегічних, тактичних і оперативних цілей діяльності підприємства. При цьому використовуються такі основні наукові підходи [90, 91]:

1. Системний підхід є одним з основних у процесі формування потенціалу підприємства. При його застосуванні на основі маркетингових досліджень спочатку формуються параметри виходу - товару або послуги (див. рис. 2.1): що робити, з якими показниками якості, з якими витратами, для кого, у які терміни, за якою ціною? Параметри виходу повинні бути конкурентоспроможними.

Потім визначаються параметри входу: які потрібні ресурси й інформація для реалізації внутрішніх бізнес-процесів? Потреба в ресурсах і інформації прогнозується після вивчення вимог до організаційно-технічного потенціалу підприємства (рівня техніки, технології, організації виробництва, праці й управління) та параметрів зовнішнього середовища (політичного, економічного, технологічного, соціально-демографічного, культурного середовища країни й інфраструктури даного регіону).

Зворотний комунікаційний зв'язок між постачальниками (входом), клієнтами (виходом), зовнішнім оточенням і потенціалом підприємства необхідний для адаптації потенціалу як системи до зміни вимог клієнтів до продукції, параметрів ринку, появі організаційно-технічних новинок.

Для забезпечення високої якості кінцевого результату реалізації потенціалу (виходу системи) спочатку необхідно забезпечити високу якість ресурсів і інформації на вході, а потім високу якість реалізації процесу та взаємодії з зовнішнім середовищем. Якщо, наприклад, якість «входу» при формуванні потенціалу підприємства задовільна, то на якому б високому рівні не здійснювалася реалізація внутрішніх бізнес-процесів, якість «виходу» теж буде задовільною. Якщо якість «входу» відмінна, а якість взаємодії елементів потенціалу за допомогою реалізації бізнес-процесів задовільна, то і якість «виходу» буде задовільною, тобто оцінка якості «виходу» дорівнює нижчій оцінці попередніх елементів. При цьому спочатку форму-люються вимоги до «виходу» системи, потім - до «входу» і зовнішнього середовища і тільки потім - до реалізації внутрішніх бізнес-процесів.

2.              Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію формування можливостей підприємства на споживача. Це означає,що формування будь-якого елемента потенціалу повинне ґрунтуватися на аналізі та прогнозуванні ринкових потреб, аналізі та прогнозуванні  конкурентоспроможності та конкурентних переваг і т. д. При застосуванні маркетингового
підходу пріоритетами вибору критеріїв формування потенціалу підприємства є:

•     підвищення якості кінцевого результату реалізації потенціалу (виходу системи) відповідно до потреб споживачів;

•     економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості всіх елементів потенціалу та, як наслідок, підвищення якості кінцевої продукції або послуги.

3.              Функціональний підхід передбачає пошук зовсім нових, оригінальних технічних рішень для задоволення існуючих або потенційних потреб. Потреба в цьому випадку розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для ЇЇ задо-волення. Після визначення функцій (наприклад, маркетингові, наукові дослідження, постачання, виробництво, фінансування і т. д.) визначається кілька альтернативних варіантів форму-вання потенціалу для їхнього виконання та вибирається той з них, що забезпечує максимальну ефективність сукупних витрат. Застосування даного підходу, на відміну від орієнтації на «вчорашні» світові стандарти, дозволяє найбільш повно задовольняти нові потреби, з одного боку, і забезпечувати стійку конкурентну перевагу, з іншого.

4.  Відтворювальний підхід орієнтований на постійне поновлення виробництва продукції з меншої ресурсоємністю та вищою якістю порівняно з аналогічною продукцією на
даному ринку для задоволення потреб клієнтів. Це означає, що основним елементом даного підходу є обов'язкове застосування бази порівняння (показників кращої аналогічної
продукції на теперішній момент, скоректованих до початку освоєння нової продукції або випереджальних) в процесі планування відтворювального процесу.