Формы и методы саморазвития руководиеля

Таблица 2- Оценки эффективности  различных стилей управления

Основные особенности  управленческой деятельности⁸:

1) функциональная "непрописанность"  и неопределенность возникновения  ряда производственных ситуаций, их "внештатность" по времени,  структурной отнесенности и при  этом - необходимость их оперативного  разрешения в процессе взаимодействия  субъектов, у которых могут быть разные установки ("нормативный ригоризм" - "нормативный инструментализм");

2) нередко неопределенность разграничения  сфер полномочий управленцев,  на организационном уровне выступает  как проблема выделения функций  (институциональное регулирование), а на психологическом как проблема ролевой неопределенности;

3) объективная необходимость  (как условие и как резерв  повышения эффективности деятельности) адекватного распределения функций  в управленческой структуре и  по горизонтали, и по вертикали.  На психологическом уровне это объективное требование усложняется эффектами, привносимыми индивидуальностью   субъектов:   их склонностью к определенным   режимам, задачам, условиям деятельности, большей или меньшей эффективностью людей в решении разных задач, не тождественностью приписываемых и принимаемых субъектами обязанностей;

4) взаимодействие формальных и неформальных структур организации, многообразие методов (административных, организационных, правовых, экономических, психологических) управленческого воздействия при их потенциально одинаковой эффективности; при этом различие ролей субъектов в разных подструктурах, зависимость эффективности их управленческих воздействий от личного авторитета, различие отдаленных и ближайших последствий управленческих решений и другие;

5) многообразие управленческих  действий - до 200 различных действий  в день;

6) многообразие социальных ролей руководителя.

Все вышеизложенное отражает объективную сложность оценки профессионализма и прогноза успешной деятельности руководителя. Тем не менее, на основании прямых и косвенных признаков можно  выделять основные причинно-следственные отношения («факторы»), так или иначе определяющие успешность деятельности руководителя в конкретной управленческой структуре. Проблема успешности руководителя имеет две составляющие: а) личная, индивидуальная успешность руководителя как субъекта управленческой деятельности (его управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал, профессионально важные качества); б) успешность руководителя в конкретной управленческой структуре, на конкретном рабочем месте (то есть, в совокупности конкретных обстоятельств деятельности).

На успешности взаимодействия руководителя с партнерами (вышестоящими, подчиненными) сказывается и фактор асимметрии восприятия ими их коллег. Значение имеют не столько конкретные качества работника, сколько особенности  их восприятия разными субъектами. Само же восприятие зависит от целого ряда даже не осознаваемых руководителем факторов: когнитивный стиль, социальные установки, ожидания, ценности и многое другое). У руководителей образы вышестоящих партнеров более объены и индивидуализированы, подчиненные же воспринимаются более стереотипно, как «функциональные единицы». Для успеха совместной деятельности важно также соответствие у руководителя его образа «идеального» и образа реального партнера. Профессионализм руководителя также зависит и от количества выделяемых им признаков, особенностей партнера - хороший руководитель «видит больше», замечает все значимые черты своих коллег.

Важным фактором успешности взаимодействия субъектов является характер предпочтения психологических черт партнеров. Если соперничество предполагает предпочтение как «субъективно удобного» партнера с противоположными психологическими и стилевыми особенностями; обучение и воспитание предполагает сходство, тождество психологических и стилевых особенностей учителя и ученика, то сотрудничество (например, служебные взаимодействия руководителей) - некоторое отличие, «дополнение» их личностных и стилевых особенностей. Обычно руководители предпочитают несколько отличного от себя (по психологическим чертам) партнера, причем, чем выше ранг руководителя, тем больше «диапазон отличия», тем с большим числом разных партнеров он может успешно работать. Психологические механизмы таких взаимодействий можно определять как компенсаторные, дополняющие, синергичные.

Значимым фактором успешности взаимодействия субъектов является характер перераспределения между ними функций управления (планирования, организации, принятия решения, регулирования отношений со средой, координация деятельности подразделения, учет и контроль, мотивирование и воспитание, подготовка персонала). Установлено, что «субъективно удобное» и «наиболее целесообразное, оптимальное» перераспределение функций управления между субъектами в триаде, как устойчивой социально-психологической единице, сходны между собой. Статистики субъективно удобного и наиболее целесообразного распределения функций в триаде отражают значительные вариации (по большинству функций от 0 до 100 %). Иначе говоря, в своей деятельности руководители склонны и считают нормальным передачу партнерам до полного объема некоторых своих стандартных управленческих задач. В управленческой триаде «согласованных руководителей» (то есть, взаимно удовлетворенных работой друг друга) субъективно удобное и оптимальное распределение функций в среднем таково: 32 - 33% руководители склонны передавать вышестоящему, 56 - 58 % оставлять себе и 10 - 11 % передавать нижестоящему партнеру. При этом согласованность представлений у субъектов триады о характере желательного (равно как и целесообразного) перераспределения функций управления между ними выступает определяющим фактором их сработанности и психологической совместимости.

Весомым фактором успешности взаимодействия субъектов является согласованность их стилей. У всех руководителей наблюдается предпочтение партнера «своего стиля», но наиболее актуально это для представителей авторитарного стиля. Руководители чаще более ориентированы на стиль вышестоящего, чем на стиль нижестоящего партнера. Следовательно, более активным в согласовании стилей должен выступать нижестоящий по должности руководитель. При этом важно помнить, что значение имеет не только сам стиль руководителя, но и соответствие стиля ожидаемому, идеальному с точки зрения партнера по управлению. Значима и согласованность стиля руководителя со стилями всех субъектов управленческой структуры (триады), нахождение и занятие им своей «психологической ниши».

Такая организация взаимодействий субъектов обеспечивает оптимальное  перераспределение социальных ролей  и функций управления в группе. Понятно, что любое пространство взаимодействующих субъектов всегда как-то организовано - структурировано. Поэтому каждому управленцу важно понимать эти - не всегда явные - закономерности и уметь - для начала - находить «вакантные ниши», а далее - «свои», - оптимальные, стратегически наиболее эффективные позиции в общей структуре. Напротив, «индивидуальный стиль» руководителя, игнорирующего или не понимающего контекст управленческой среды - «пространства деятельности», стиль, слабо согласованный со стилями других управленцев может выступать фактором их несработанности и психологической несовместимости. Стили «несогласованных» руководителей также характеризуются жесткими связями компонентов деятельности с их индивидуальными особенностями, в отличие от более гибких, адекватных ситуаций и «ниш» стилей «согласованных».

Подобное распределение  в управленческой системе характеров, ролей, функций, стилей хорошо объясняет  почему сосуществуют и могут быть успешными разные руководители («вдохновитель», «организатор», «политик», «патриарх» и даже типы казалось бы, с сомнительной личной успешностью - «птица страус», «педант» и другие). Управленческая система предполагает наличие своеобразных «психологических ниш», когда индивидуальность отдельного субъекта соотносится со специфическими закономерностями организации, а взаимоотношения управленцев строятся по принципу симбиоза. В таком случае различия особенностей стиля и психологии руководителей проявляют себя как усиление их профессионального потенциала, как расширение границ его личности, личностного пространства руководителя, как снижение ограничений личного «Я» посредством индивидуальности другого.

Возможен и другой вариант - навязывание руководителем  своего стиля подчиненным. Но здесь  важно помнить, что это требует  перестройки всей системы межличностных и профессиональных взаимоотношений всех субъектов, включенных в управление, а не просто изменения штатного расписания.

Итак, каждый субъект, входящий в совместную деятельность или организующий ее, строит свой стиль с учетом уже  сложившейся или складывающейся системы формальных и неформальных отношений. Действия отдельного субъекта всегда включены в более общую функционально-структурную и социальную единицу (в частности, в управленческую структуру в целом, и ее части - триады). Успешность взаимодействий субъектов «по вертикали» («триада») и по горизонтали («психологическая ниша») определяется согласованностью их индивидуальных и стилевых особенностей, субъективных предпочтений и взаимных ожиданий, перераспределения функций.

1.3 Методы управления

Методы управления - это способы реализации функций руководителя. Одновременно они устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно результативное, неэффективное выполнение функций и обязанностей⁹.

Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания (приоритетов) функций управления и от сочетания (выбора) его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления.

Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:

- по масштабам применения - общие, относимые ко всей системе, и особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и другие;

- по отраслям и сферам применения - в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и другие;

- по роли на различных этапах жизнедеятельности организации - методы исследования организаций, формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие;

- по степени опосредованности воздействия - прямые и косвенные;

- по уровню обобщения управленческих знаний - методы теории и практики управления;

- по управленческим функциям, которые эти методы позволяют осуществлять: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и тому подобное;

- по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и другие.

В отношении последнего из упомянутых критериев разнообразие методов особенно велико. Существуют методы инновационного руководства, риск-менеджмента, антикризисного, финансового управления, а также управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами и другие.

Традиционная общепризнанная классификация группирует методы управления по характеру воздействия¹⁰: административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические (рисунок 4). Данное деление условно, так как четко разграничить каждый метод не представляется возможным: они взаимно проникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности. Тем не менее, все методы управления надлежит рассматривать в практической деятельности не как отдельные, разрозненные и самостоятельные способы воздействия, а как целостную систему, состоящую из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих групп методов, ориентированную, прежде всего, на высокую производительность и эффективность деятельности фирмы и ее персонала, на слаженную работу подразделений фирмы, на четкую организацию деятельности фирмы и управление ею на уровне мировых стандартов.