Формы и методы саморазвития руководиеля

4. Неразвитость креативного подхода к решению проблем. Неумение 
принимать нестандартные решения, неспособность почувствовать и увидеть 
новые,   нетривиальные   подходы   к   решению   повседневных   проблем.

5. Неспособность самому выдвигать новые идеи и достойно оценивать и стимулировать тех, кто их предлагает.

6. Неумение влиять на людей. Отсутствие дара воодушевляющего 
руководства. Слабое владение коммуникативными навыками, неумение 
грамотно говорить, внимательно слушать и участвовать в диалоге.

7. Неумение обучать. Неумение или нежелание помогать сотрудникам 
в их личном и служебном росте. Отсутствие качеств наставника, педагога.

По мнению ученых и  специалистов одним из наиболее важных качеств для современного руководителя является высокий интеллект. Под  ним понимается относительно устойчивая структура умственных способностей являющая собой сплав опыта и знаний, наложенных на такие природные качества, как любознательность изобретательность, сообразительность. Это способность личности к анализу, синтезу, сравнению, сопоставлению, классификации и сериации. Это умение творчески применять полученные знания, эффективно включаться в социокультурную жизнь, успешно приспосабливаясь к окружающей среде и жизненным обстоятельствам.

Для развития управленческого  потенциала руководителя нужно обращать внимание на такую его составляющую как агрессивность. В общей психологии и психологии личности агрессивность определяется как повышенная активность, не мотивируемая ситуацией, стремление доминировать, подавлять и решать конфликты силовыми методами. Кризисное общество тоже неизбежно провоцирует у людей вспыльчивость, раздражительность и агрессивность и способствует тому, что у некоторых из нас агрессивность вместо того, чтобы быть кратковременным ситуативным состоянием, становится устойчивой характеристикой личности, чертой характера.

Вместе с тем этот деструктивный компонент активности может быть превращен в один из созидательных факторов деятельности. В нормальных условиях, как показывает практика, агрессивность приводит к  тому, что формирует у человека способность к проявлению препятствий и стремление справиться с фрустрационными состояниями. Для выживания в социуме каждая личность должна по мнению психологов, иметь определенный уровень агрессивности. Закомплексованность, связанная с авторитарной направленностью воспитательной системы, приводит к пассивности, неспособности к волевому акту, конформности.

Реализация одного из основополагающих принципов управления – открытости невозможна без развития ассертивность руководителей - способности личности открыто и свободно заявлять о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения. Это умение оптимально реагировать на замечания, справедливую и несправедливую критику и решительно говорить себе и окружающим «нет», когда этого требуют обстоятельства. Не овладев основами ассертивности, трудно добиться решения задач при наличии препятствий, менять, когда это нужно, тактику своего поведения. Практика свидетельствует о том, что каждому доступно повысить свой уровень ассертивности. Это позволяет менять свое привычное поведение, лучше формулировать свои желания и требования, понимать, что компромисс - нередко лучшая из побед.

В механизме воздействия  на индивидуальную и коллективную психологию мораль, совесть людей, обеспечение  их действий в соответствии с целями организации и желаниями руководителя все более важную роль играют социально-психологические методы управления. Эффективность и действенность социально-психологических методов зависит от наличия у субъекта управления набора стимулов, способных удовлетворить значимое сегодня и сейчас потребности, и умения использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций²⁴.

Под психологическим  аспектом деятельности руководителя 
понимается сознательная, специально организованная часть деятельности субъекта управления в системе «руководитель — подчиненные — коллектив личность», которая преследует достижение социально значимых целей воспитание  личности служащего, нацеленной на соблюдение государственных интересов и формирование коллективных отношений между служащими.

Психологический аспект деятельности руководителей осуществляется посредством принятия решения и его поведения в этом процессе. Принятие решений является отдельным самостоятельным видом социальной деятельности. Оно несет в себе главный «заряд» социального управления, обладает наибольшей силой воздействия на управляющую и управляемые подсистемы, социальную среду, на волю, сознание и деятельность людей.

По умению руководителя принимать решения судят о  его способности выполнять управленческие функции вообще.

Для руководителей чрезвычайно ответственным является этап реализации принятого решения, требующий от них особой четкости. Наибольшие трудности на этой стадии связаны с необходимостью обеспечить, во-первых, доведение решения каждого члена коллектива, во-вторых, отобрать надежных исполнителей, в-третьих, организовать контроль за исполнением, в-четвертых, повысить заинтересованность каждого в осуществлении принятого решения, стимулируя вклад по конечным результатам. На этом же этапе необходимо позаботиться и о получении достоверной информации о ходе выполнения решений, то есть о четкой системе обратной связи, без которой невозможно оперативное руководство коллективом.

Для изменения ситуации в организации и повышения  эффективности его работы руководителю необходимо приложить максимум усилий для достижения необходимых результатов²⁵.

Существуют следующие  методы повышения эффективности  управления: стратегическое планирование, мотивация персонала, делегирование  полномочий, контроль.

Связь между методами управления может быть прямой (линейный принцип): разработка стратегии, осуществление делегирования, мотивация, контроль. Но может быть более сложная система связи функций (Рисунок 5).

Любое предприятие, организация  должны иметь свою стратегию, которую  определяет руководитель. Он несет ответственность за выбранную стратегию.

Стратегическое  планирование – это процесс построения комплексной перспективной программы достижения цели, поставленной перед организацией, включающей максимальную приспособляемость к условиям внешней среды, эффективное использование ресурсов, гибкость внутренней структуры.

Рисунок 5 – Взаимодействие методов повышения эффективности управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мотивация – это побуждение себя и других к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом²⁶.

Практические системы  мотивации:

1. Экономические методы (зарплата, премии, льготы, страховки,  беспроцентные кредиты).

2. Управление по целям.

3. Обогащение труда.

4. Системы участия.

Разнообразные системы  оплаты труда, направленные на  его интенсификацию или повышение качества результатов, премии, стимулирующие либо личные, либо коллективные усилия, могут применяться в достаточно широкой палитре, особенно в настоящее время, когда регулирование систем оплаты во многом устанавливается руководителями предприятий, особенно вне государственной собственности.

Успешность применения экономических методов зависит  от их признания коллективом, понятности принципов организации материального  поощрения и его размеров.

Управление по целям требует разработки шкалы целей для подразделения или человека и соответствующей шкалы вознаграждений. Эта система широко используется в США и, безусловно, очень наглядна. Но ее применение требует серьезной предварительной работы и квалифицированных специалистов для формулирования целей, обеспечения их соответствия главной цели и непротиворечивости друг другу.

Обогащение труда предполагает расширение самостоятельности в  использовании времени, ресурсов, принятии тактических решений.

Системы участия могут предполагать участие в принятии решений (японский менеджмент) или собственности.

В процессе управленческой деятельности руководителю необходимо делегировать управленческие функции.

Участие в принятии решения, предполагает, что руководство организации  дифференцирует цель, стоящую перед организацией на множество подцелей, не определяя при этом тех путей, которыми коллектив должен прийти к достижению целей. Эти пути разрабатываются членами коллектива при совместном обсуждении, и итоговые результаты этих обсуждений передаются на более высокий уровень управления. Тем самым все члены коллектива принимают участие  в принятии решения, реализуя тем самым потребность в причастности, уважении и самореализации.

Делегирование – перераспределение управленческих функций от руководителя к подчиненным²⁷.

Эффект делегирования  – руководитель освобождается от рутинной работы, подчиненные включаются в процесс управления фирмой и  реализуют свои организационные  способности. Делегирование предполагает передачу подчиненным части полномочий и ресурсов в решении частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя; в осуществлении подготовительных работ, написании проектов, подлежащих последующему обсуждению и утверждению; в сборе информации и обмене опытом по определенному кругу проблем.

Не делегируется решение  общих вопросов стратегии, принципов  мотивации и контроля, проблем, предполагающих действия в критических ситуациях  или условиях повышенного риска.

Процесс делегирования  предполагает определение следующих составляющих:

- круг делегируемых  функций;

- цель делегирования;

- место сотрудника  в служебной иерархии (кому он  подчиняется, кто ему подчиняется);

- знания и навыки, необходимые  для выполнения порученных функций;

- ресурсы, передаваемые  в распоряжение сотрудника;

- срок делегирования;

- система мотивации  (оплата труда, премирование);

- сроки и системы  контроля (виды отчетности).

Если делегирование  рассчитано на длительный срок или  постоянно, выше изложенные параметры  закрепляются должностной инструкцией и формируют внутреннюю структуру.

Осуществление делегирования  затрудняется нежеланием руководителей  делиться властью,  боязнью ответственности  и некомпетентностью подчиненных.

Существует мнение, что  делегирование полномочий может  привести к падению авторитета руководителя, так как тем самым он признает, что какие-то функции подчиненные выполняют лучше. Это утверждение справедливо только в том случае, если подчиненные выполняют лучше, чем он все функции руководителя. Признание, что подчиненные какие-то функции выполняют лучше, лишь укрепляет взаимоотношения руководителя с коллективом, так как свидетельствует о его объективности по отношению к подчиненным. 

Правильная организация  делегирования должна осуществляться с учетом особенностей человеческих ресурсов и содержания делегируемых функций.

Бытующее представление  о контроле как о способе поиска виновных в низкой эффективности  деятельности и их наказании абсолютно  не соответствует сущности этой функции, а является лишь ее незначительной частью.

Контроль – это система мер, целью которой является управляемый поиск наиболее эффективного достижения цели, предупреждения потерь, распространения передового опыта²⁸.

Принципы организации  контроля:

1. Контроль – это  органичная часть деятельности  организации, формы и сроки которой должны быть сообщены подчиненному при приеме на работу или их изменении.

2. Всеобщность контроля, означающая, что контролируется  деятельность всех работников  организации, все осуществляемые  процессы.

3. Объектами контроля  должны быть существенные стороны деятельности, влияющие на результаты работы. Мелочный контроль не достигает цели, а лишь раздражает коллектив.

4. Формы контроля (явная  или скрытая) должны быть выбраны  в зависимости от состава коллектива.

5. Результаты контроля  должны быть доведены до сведения проверяемых, в максимально тактично форме и способствовать сплочению коллектива.

По времени осуществления  контроль делится на:

- предварительный (контроль  элементов производства перед  его началом),

- текущий (контроль  процесса производства),

- заключительный (контроль  результата).

Процесс контроля состоит  из трех этапов:

1. Установление стандартов  контроля и информирование о  них сотрудников организации. Стандарты контроля и допустимые от них отклонения определяются целью организации, то есть тесно связаны со стратегией. Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки и в какой форме будет осуществляться контроль.

2. Сравнение фактического состояния вещей с установленными стандартами. Сопоставляется фактическое положение дел со стандартами, проверяется достоверность поступившей информации и делается вывод о том, достигнуты поставленные цели или нет. Результаты контроля доводятся до сотрудников. Если цели достигнуты, то третий этап не нужен, если цели не достигнуты, то он осуществляется

3. Установление причин  отклонений. Причины отклонения могут быть в результате установления неправильных стандартов, тогда стандарты необходимо исправить, т.е. весь процесс контроля начать с первого этапа. Если же стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами, то есть вернуться ко второму этапу. Этот процесс возможно потребует нескольких итераций.

Еще один из способов повышения  эффективности управления – это  создание коммуникационной сети организации  и постоянный контроль за ее работой, отбор информации, подлежащей распространению  внутри и вне организации, и определение формы подачи этой информации, обеспечение  обратной связи, информационное обеспечение принятия решений.