Формы и методы саморазвития руководиеля

Уверенность в себе значит, что в трудной ситуации на него можно положиться, он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт  и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе, благодаря его стилю руководства.

Вместе с тем следует  отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между  уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что  подчиненные, как правило, очень  хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

Существует еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость – это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость  контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в  коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как  и все другие: он может предаваться  раздражению, негодованию, унынию и так далее. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и тому подобное. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.

Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.

Проблема заключается  в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для  другого, иначе говоря, «разным людям  требуются для счастья различные  степени стресса». Стресс необходим, он связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает. Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.

Креативность – это  способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

Стремление к достижениям  и предприимчивость – без этих качеств невозможно представить  себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.

Руководители, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей, в зависимости от стиля руководства.

Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать  на себя ответственность в решении  проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность – эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и организации, и самого руководителя.

К сожалению, сейчас ответственность  и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике и в экономике. Однако можно утверждать, что будущее за теми руководителями, девиз которых — отличное качество и надежность исполнения.

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимой является личность руководителя, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

Нет особой необходимости  доказывать, сколь общительность (коммуникабельность) необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых  исследователей, руководитель затрачивает  на общение более трех четвертей  своего рабочего времени. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

Коммуникабельность —  качество не врожденное, его можно  развивать. Развитие коммуникативных  навыков — важнейшая часть  самосовершенствования и саморазвития личности руководителя.

Формированию нужных качеств руководителя могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание  самосовершенствоваться и понимание, что необходимо ежедневно «строить», развивать свою личность, личность руководителя.

 

1.2 Стили работы  руководителя и его эффективность

 

Методы управления эффективно применяются в таком важном аспекте  управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами³.

Стиль работы руководителя – это типичная манера и способ его поведения.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

 

1. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь  различают три стиля: авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют), сопричастный (сотрудники участвуют в той или  иной мере в принятии решений), автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рисунок 2).

Авторитарный  стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль  (руководитель все решает сам,  сотрудники исполняют под угрозой  санкций),

- автократический (руководитель имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),

- бюрократический (авторитет  руководителя покоится на формальных  иерархических положениях системы),

- патриархальный (руководитель  имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему  доверяют),

- благосклонный (руководитель  использует свои неповторимые  личные качества и пользуется  высоким авторитетом, сотрудники  поэтому следят за его решениями).

 

Рисунок 2. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

 

 

 

 

 

 

 

 

А – авторитарный;

Б – сопричастный;

В - автономный.

Сопричастный  стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль  (руководитель затрудняется в  принятии решения и информирует  сотрудников, последние задают  вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям руководителя),

- консультативный стиль  управления (то же самое, но  решения принимаются совместно  совещательно),

- совместное решение  (руководитель выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники  сами принимают решение, он  сохраняет право вето).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через  инновацию (разработка инновации  - как руководящее задание).

- управление с помощью  задания цели (на каждом иерархическом  уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода  реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система  планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- управление через  согласование цели (смешанная форма  управления через задание цели  и через сопричастность сотрудников,  сотрудники принимают участие  в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система  планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- управление через  правила решения.

- управление через  мотивацию.

- управление через  координацию.

- управление только  в исключительных случаях (менеджер  оставляет за сотрудниками решения,  связанные с выполнением задач; вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

3. Критерий ориентации  на сотрудников или на выполнение  задач⁴.

Пять типичных стилей отражены на рисунке 3.

 

Рисунок 3 – Стили управления по критерию преимущественной ориентации

 

Стиль 1.1 (слабое управление) – нет давления на сотрудников, нет  заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) – идеальный стиль.

Различают несколько  подходов к проблеме и разное число  стилей, выделяя их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям. В соответствии с ними можно выделить четыре подхода:

1) личностный (определяется  выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);

2) поведенческий (связывает  поведение руководителя с ситуациями  деятельности, структурой производственных  задач, а также с профессионализмом,  отношениями и мотивами подчиненных);

3) комплексный (выражается  в стремлении обобщить наиболее  известные детерминанты стиля);

4) структурно - функциональный (характеризуется постановкой вопроса  о внутренней организации стиля,  при этом обычно не конкретизируется  их число).

Можно выделить три основные стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

 Авторитарный  стиль – указания даются руководителем по-деловому, кратко, прямо и открыто. Запреты и распоряжения даются и реализуются без снисхождения и с угрозой, характерен лаконичный и четкий (командный) язык, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. Реакции подчиненных игнорируются, cоциально-пространственная позиция руководителя - над группой. При этом мероприятия планируются руководителем заранее или решаются и осуществляются в процессе деятельности, обычно указываются только непосредственно предстоящие действия, перспективы работы исполнителям неизвестны, мнение руководителя - решающее