Звіт з практики по ВАТ "Ковельмолоко"

    Недоліками є: високі вимога до керівника, який повинен мати глибокі різнобічні знання і досвід у виконанні всіх функцій управління; велика перевантаженість інформацією; потік документів, які потребують розгляду і прийняття рішень.

    При збільшенні розмірів підприємства, керівник уже не може ефективно поєднувати оперативне управління персоналом з такими функціями, як планування, організація постачання, контроль та ін. Йому потрібні помічники, які змогли б виконувати певні функції управління підприємством, тобто функціональні фахівці. Отже, розширення підприємства, збільшення чисельності персоналу створює передумови для формування функціональних підрозділів управління.

    Функціональна організаційна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній функції управління і збільшує чутливість до нових явищ у зовнішньому середовищі. Функціональна структура існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Саме цей фактор і є головним недоліком використання цієї системи. Рішення за загальними питаннями часто приймаються колегіально. Функціональні підрозділи отримують право давати розпорядження і вказівки (в межах своєї компетенції) нижчестоящим підрозділам.

    Функціональну структуру управління широко застосовують підприємства середніх розмірів.

    Виникнення дивізіональної структури управління пов'язане з поглибленням поділу управлінської праці. Зокрема, це процеси децентралізації оперативних функцій управління, які передаються виробничим комерційним підрозділам, та централізації загальнокорпоративних функцій управління, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації корпорації. Таким чином, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ (дивізіон, відділення) корпорації має свою власну досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовано на рівні адміністрації всієї корпорації.

    Матрична організаційна структура широко використовується у великих зарубіжних фірмах, передусім авіакосмічних, хімічних, електронних, фармацевтичних, де доводиться розв'язувати безліч проблем.

    На  ПАТ «Ковельмолоко» використовують лінійно-функціональну структуру управління, яка спирається на розподілі повноважень та відповідальності за функціями управління та прийняття рішень по вертикалі. (Організаційна структура ПАТ «Ковельмолоко» подана в додатку 1.)

    Лінійно-функціональна структура управління передбачає, що будь-які накази, розпорядження, які підлягають безумовному виконанню, працівники одержують тільки від своїх безпосередніх лінійних керівників вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління.

    Така структура управління завдяки своїй ієрархії забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних підрозділів, уможливлює швидкий маневр усіма видами ресурсів.

    Отже, лінійно-функціональна структура поєднує в собі лінійну та функціональну структури і є загальноприйнятою у великих і насамперед технічно складних підприємствах різних форм власності.

    Як і попередні структури управління лінійно-функціональна має свої недоліки. Вони полягають в тому, що використання цієї структури розтягує терміни підготовки та прийняття управлінських рішень, часто не забезпечується злагодженість у роботі функціональних підрозділів. 

2.2. Рівні керівників та харектеристика їх управлінської діяльності. Посадові інструкції керівників середнього і нижчого рівнів управління.

    На  підприємстві ПАТ «Ковельмолоко» вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів управління по вертикалі. Тобто існують керівники (директор), які витрачають час на координування праці інших керівників (заступники директора), які, в свою чергу, також координують працю інших керівників (начальники підрозділів). І так доти, доки зрештою не з'явиться такий рівень керівників, які координують працю виконавців, тобто людей, котрі фізично виготовляють продукцію.

     Керівники кожного рівня виконують однакові функції, відмінність лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції.

     На  даному підприємстві керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів, концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання організації і тому спрямовують і контролюють її діяльність.

     Керівники середнього рівня більше часу приділяють керівництву та контролю. Це керівники цехів, складів, начальники виробничо-технічного комплексу та ін. Вони організовують роботу так, щоб цілі організації були досягнуті, добирають хороших працівників і дбають про них. Вони відповідають за повсякденну діяльність своїх підрозділів.

     Керівники нижнього рівня керівництва —  це посадові особи, які безпосередньо  керують роботою своїх підлеглих. Посади керівників такі: агент з  питань постачання, бактеріолог, менеджер з постачання інженер з ремонту, інженер технолог з якості сировини,начальник котельні експедитор. На цьому рівні управління функції планування та організації менш важливі для менеджерів, ніж функції контролю та мотивації. Вони витрачають більшу частину свого часу на мотивацію та контроль підлеглих, стимулюють і спрямовують діяльність робітників.

     Слід  зауважити, що важко було чітко визначити кожний з трьох рівнів керівництва.

     Посадові  інструкції керівників середнього і  нижчого рівня управління наведені у додатку 2. 

2.3. Визначення стилю керівництва керівників ПАТ «Ковельмолоко».

    Стиль керівництва – це сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного виконання управлінських функцій і виробничих завдань господарської системи. Він виявляється в прийомах, якими керівник спонукає колектив для ініціативного і творчого виконання обов’язків, контролює результати його діяльності. Він може бути характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати управління, створювати і відтворювати в колективі творчу, доброзичливу атмосферу.

    Основними стилями керівництва є автократичний, демократичний, ліберальний.(Рис.2.1.)

    Рис.2.1.

    Основні стилі керівництва 

    

    

    

      
 

    Автократичний стиль – це поведінка керівника, який має достатній обсяг влади для нав'язування своєї волі підлеглим.

    Основними позитивними характеристиками керівника-автократа є: відданість, ризикованість, оперативність, настирливість тощо. Негативним у керівника-автократа є: надмірна централізація влади, свідоме обмеження контактів з підлеглими, нетерпимість до заперечень , формальне проведення нарад, перевищення меж законів, часто застосування адміністративних стягнень тощо.

    Демократичний стиль управління – це поведінка керівника, який намагається не нав'язувати свою волю підлеглим, а створює клімат у колективі, де працівники мотивують себе самі до праці через потреби вищого рувня.

    Основними позитивними характеристиками керівника-демократа єсправедливість, повага до підлеглих, турбота про них, делегування другорядних питань підлеглим, прислуховування до думок підлеглих, доведення вказівок підлеглим підлеглим у вигляді пропозиційю. порад і навіть прохань, інформування колективу про стан справ та перспективи розвитку організації тощо.

    Ліберальний стиль управління – це поведінка керівника, який надає своїм підлеглим майже повну волю у виборі завдань та контролю за ними.

    Основними позитивними характеристиками керівника-ліберала є: ввічливість, доброзичливість до підлеглих, готовність вислухати пропзиції і навіть критику підлеглих тощо. Негативним у керівника-ліберала є: відсутність ініціативи, очікування вказівок зверху, невпевненість, легкість впливу оточуючих, невимогливість до підлеглих, легко роздає нереальні обіцянки, безконтрольність, якщо, якщо вказівка не виконується підлеглими, може виконувати її сам.

  У додатку 3 я представила тести, за допомогою яких, можна визначити  стиль керівництва менеджерів вищого рівня управління даної організації.

    В результаті проведення опитування я визначила, що директору підприємства притаманний автократичний стиль керівництва (9 баллів). Це проявляється в його бажанні самостійно приймати важливі рішення і нікому їх не делегувати, оскільки на його думку саме від них залежить результат всієї діяльності колективу.

    А от його безпосередньому підлеглому - заступнику начальника цеху з виробницва, властивий демократичний стиль керівництва (22 балли). Такий висновок можна зробити з того, як даний керівник залучає працівників до активної роботи, як за допомогою своїх здібностей створює сприятливу атмосферу в колективі тощо. 

    2.4. Сратегія діяльності та політика ПАТ «Ковельмолоко».

    Залежно від мети та фінансової потужності дане підприємство може скористатися такими стратегіями:

    Стратегія закріплення на ринку полягає в тому, що основним завданням підприємства стає стабілізація і збільшення обсягу продажу продукції на раніше освоєному ринку. На разі саме за цією стратегією працює підприємство. Змін у продукцію не вносять, їх орієнтовано на певний ринковий сегмент. Супутніми є реклама, зниження цін, розширення мереж збуту. Ця стратегія може бути ефективною за низького насичення ринку і незначної конкуренції. Цей варіант стратегії є найпростішим і найекономічнішим.

    Стратегія розширення меж ринку передбачає вихід підприємства зі своєю продукцією на нові сегменти ринку. Ця стратегія потребує додаткових витрат на вивчення нових ринків, рекламування, організацію доставки і збуту продукції.

    Стратегія диверсифікації полягає в тому, що підприємство розширює номенклатуру своєї продукції і виходить з новими товарами на нові ринки, освоює суміжні галузі виробництва. Ця стратегія потребує значних витрат і має бути обгрунтована, її можуть застосовувати тоді, коли діяльність у межах однієї галузі виробництва обмежує зростання обсягу продажу.

    На  основі проведеного аналізу стану  маркетингової діяльності та конкурентоспроможності слід зробити висновок, що публічному акціонерному товариству “Ковельмолоко” слід і далі застосовувати стратегію закріплення на ринку, тому що в умовах сьогоднішньою кризи в Україні це є найоптимальнішим варіантом для підприємства.

          Мета цієї стратегії – задовольняти потреби споживачів, раніше закріпленого ринку. Згідно стратегії, продукція, що пропонує підприємство, повинна максимально відповідати запитам споживачів.

    Так як ринок, на якому діє ПАТ «Ковельмолоко» знаходиться на стадії закріплення, необхідно здійснити ряд заходів та прийняти наступні стратегічні рішення в межах обраної стратегії:

    1. підвищити якість продукції;

    2. забезпечити незначну рекламу, адже продукція усім вже відома;

    3. збільшити обсяги продаж споживачам, які мають стратегічне значення.

    Для удосконалення маркетингової стратегії  ПАТ «Ковельмолоко» пропонуються наступні рекомендації по використанню конкурентних переваг:

    1. продавати товар тим споживачам, які пропонують найбільш високі  вимоги;

    2. мати джерелом постачання самих кращих постачальників, які знаходяться в даному регіоні;

3. встановлювати для себе видатних конкурентів в якості стимулу до удосконалення, своєчасно намічати наступаючі зміни:

    5. обслуговувати споживачів, чиї потреби  перевищують потреби інших;

    6. удосконалювати взаємообмін зі споживачами, посередниками, постачальниками, завойовувати внутрішній ринок;