Взаємодія корпоративної культури та зовнішнього середовища на підприємствах України

      При такій обстановці завойовувати  славу, випереджаючи своїх колег, - гірше нікуди. Адже до пенсії  все своє життя співробітники  компанії проживають в одному і тому ж колективі. Це родина, від якої не йдуть. Тому тут прагнуть уникати конфліктів, щоб усім членам цієї сім'ї було добре.

Практична порада

      Ці особливості національної  корпоративної культури треба  враховувати. Якщо ви маєте  справу з японською компанією і хтось з її співробітників виявився дуже гарним партнером у веденні бізнесу, не треба хвалити його одного: «Ти молодець, ти кращий у вашій фірмі». Людина розгубиться, так як не знає навіть, як сприймати такі слова, розриває сімейні відносини: адже він не намагався виділитися потайки. Треба просто подякувати всіх представників фірми. Тоді вони будуть задоволені, і та людина буде винагороджений за свої праці: адже всі дізнаються, хто захистив репутацію компанії. 
 

2.4. Взаємодія зовнішнього середовища й корпоративної культури 

    Зовнішнє  середовище має великий вплив  на внутрішню корпоративну культуру. У різних організаціях формуються різні  корпоративні культури. У теж час  культурологічні цінності однієї і  тієї ж відросли, нерідко співпадають, оскільки фірми працюють в однакових зовнішніх умовах. Внутрішня культура повинна сприяти досягненню цілей компанії. Якщо зовнішня середовищі вимагає найвищого рівня обслуговування клієнтів, значить, організаційна культура повинна заохочувати якість сервісу; якщо середовище «волає» до ретельно продуманим технологій, у тому ж напрямку повинні бути орієнтовані і культурні цінності. 

Адаптивність  корпоративної культури 

    Проведене вченими Гарвардскогой школи  бізнесу дослідження діяльності 207 американських компаній показало наявність взаємозв'язку корпоративної культури і зовнішнім середовищем. Потужна культура сама по собі не забезпечує успіх всього бізнесу, якщо в ній не закладена здатність до адаптації до мінливих зовнішніх умов. Як показано в табл. 1, в адаптивних і не адаптивних корпоративних культурах прийняті різні цінності і норми поведінки. Менеджери фірми з адаптивною культурою орієнтовані на потреби покупців і тих працівників і внутрішні процеси, які забезпечують доброчинні зміни. У не адаптивних ж культурах менеджмент керується, перш за все, власними інтересами, а корпоративні цінності, як правило, заперечують бажаність ризику і бажаність змін. Таким чином, сильна культура не повинна розглядатися як достатня умова успіху, або в певних випадках вона веде організацію в неправильному, помилковому напрямі. Здорова культура, навпаки, допомагає компанії адаптуватися до зовнішнього середовища.

     Процес  зовнішньої адаптації і виживання  підприємства пов‘язаний з пошуком  своєї ніші на ринку, з пристосуванням його до мінливого зовнішнього середовища. Таким чином окремий колектив працівників взаємодіє з представниками зовнішнього середовища, досягає своїх цілей. Одночасно вирішуються питання, які стосуються виконання завдань, методів вирішення проблем, реагування на успіхи та невдачі.

     Адаптація підприємства до зовнішнього середовища передбачає зміни в його структурі, ретельне планування і прогнозування, підвищення гнучкості структур управління. Ці питання повинні відноситися  до визначення цілей і засобів  їх досягнення. Увага працівників повинна концентруватися на таких процесах:

• виокремлення із зовнішнього середовища питань, які важливі і неважливі для підприємства;
• розробки шляхів і способів досягнення результатів;
• обґрунтування успіхів і невдач в процесі досягнення цілей.

     Формування організаційної культури пов‘язане із зовнішнім середовищем – діловим оточенням в цілому і зокрема в галузі, а також із зразками національної культури.

     Використання  певної організаційної культури може бути пов‘язане із специфікою галузі, в якій вона функціонує, з швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів та ін. Відомо, що для компаній галузей з високими технологіями характерна організаційна культура, яка містить інноваційні цінності і сподівання на кращі зміни. Але ці ознаки можуть по-різному проявлятися в компаніях однієї галузі залежно від національної культури, в рамках якої функціонує те чи інше підприємство [14, стр. 129 ].  

Таблиця 1

Порівняння  адаптивних та не адаптивних корпоративних культур до зовнішнього середовища.

     Отже, між організаційною культурою і  зовнішнім середовищем існує  прямий взаємозв‘язок. Висока організаційна  культура сама по собі не забезпечує успіх всього бізнесу, якщо в ній не закладена здатність до адаптації в мінливих зовнішніх умовах. Для адаптивних і неадаптивних організаційних культур характерні різні цінності і норми поведінки. Співробітники фірми з адаптивною культурою зорієнтовані на потреби споживачів і внутрішні процеси, які забезпечують сприятливі зміни. У фірмах з неадаптивною організаційною культурою працівники концентрують свою увагу на особистих інтересах і цінностях. Зразкова організаційна культура не повинна розглядатися як основна умова успіху, однак вона допомагає підприємству адаптуватися до зовнішнього середовища. 
 
 
 

Розділ 3. Стан підприємницького сектору України 

    Аналіз  розвитку підприємницького сектору  в Україні свідчить, що хоча за кількісними  показниками  ми вже наблизились до європейських стандартів ( якщо брати до уваги всі суб’єкти малого підприємництва ( і юридичні, і фізичні особи), то за якісними – ні. Власне малі підприємства становлять лише  близько 13% усіх суб’єктів малого підприємства, тоді як інші – це суб’єкти підприємницької діяльності – фізичні особи та фермерські господарства.

    Про неефективність такої структури  підприємництва свідчить той факт, що підприємці – фізичні особи  зайняті, головним чином, у торгівлі, а тому не створюють власної додаткової вартості. І як наслідок – рівень ВВП на душу населення вкрай низький. За даними Державної податкової інспекції України, більшість суб’єктів малого підприємництва  мають обсяг валового доходу нижче 300 тис. грн. на рік.

    Аналізуючи  стан розвитку малого підприємництва в Україні, стає очевидним, що в останні роки з’явилася тенденція до стагнації цього сектору економіки (табл.. 3.1). Середньорічна кількість зайнятих на малих підприємствах працівників практично не змінилась, а частка малих підприємств у загальному обсягу реалізованої продукції, робіт, послуг з 2006 року навіть знизилась на 2,5% (з 18,8% у 2006 році до 16,3% у 2008 році).

    Тенденцію скорочення чисельності зайнятих можна, на наш погляд, пояснити  загалом  скороченням попиту на робочу силу в національній економіці, починаючи з 2005 року (табл. 3.2). Адже потреба підприємств у працівниках за видами економічної діяльності в цілому по економіці у 2008 році склала всього 48,8 % від аналогічного показника у 2005 році (відповідно, 91,1 тис. осіб проти 186,6 тис. осіб, тобто зменшилась на 51,2%). При цьому найгірші тенденції спостерігаються у переробній промисловості (зниження майже на 65%) та у будівництві (зменшення на 65,5%) . 

    Таблиця 3.1.   Основні  показники розвитку малих підприємств  в Україні [18]

Таблиця 3.2   Динаміка потреб підприємств у працівниках за видами економічної діяльності у 2002-2008рр.

    (на  кінець звітного  періоду; тис. осіб) [18]