Взаємодія корпоративної культури та зовнішнього середовища на підприємствах України

      Створення саме спільнот, а не систем «механізмів» дало можливість американським компаніям, що працюють в галузі електронних високих технологій, швидко домогтися успіху.

    Протилежних поглядів дотримуються прихильники  управлінської концепції «корпорація - машина». Вони у своїх працях зазначають, що саме цей традиційний підхід став однією з причин втрати конкурентоспроможності багатьма компаніями. Характерними рисами «корпорації - машини» є: широка бюрократична прошарок управлінців, жорсткий розподіл функцій, покора наказам, централізація влади, дегуманізація, контрольний і фіскальний апарат. Концепція «корпорація - машина» примушує вищих менеджерів відчувати себе операторами за пультом гігантського апарату: «Я відчуваю себе капітаном авіаносця. Я повертаю штурвал і намагаюся повісті судно в іншому напрямку, але я не можу перевірити, виконуються чи мої вказівки ».

    Розглянемо  конкретні приклади. До 1993 року компанія «IBM», один з гігантів американської  індустрії і лідерів своєї  галузі, трохи не опинилася на межі фінансового краху. Рада директорів запросив на фірму зовнішнього консультанта з компанії «Маккінзі.» Діагноз, поставлений Л. Герстнера: IBM рекомендується змінити культуру управління, для цього необхідно:

1. уважно  стежити за ринком і пропонувати  споживачеві те, що хоче він,  а не бюрократ;

2. компанія  повинна твердо дотримуватися у своїй діяльності лінії на задоволення попиту на ринку;

3. весь  управлінський апарат повинен  працювати разом як єдина команда. 

    Герстнер  встановив вісім принципів управління, тим самим змінивши корпоративну культуру IBM, яка була актуальна в  умовах, коли фірмі належало 40% прибутку на світовому комп'ютерному ринку. Громіздкий бюрократичний апарат виявився не здатним зрозуміти, що навколишній світ змінився, причому так швидко і в таких напрямках, що під загрозу було поставлено фінансове благополуччя компанії [11].

    Таким чином, відзначимо, що на сьогоднішній день при формуванні корпоративної  культури сувора ієрархія не вітається, хоча повністю заперечувати її значення не доцільно. «Вертикальний менеджмент»  необхідний там, де в роботі немає  творчості, де праця стандартизований і вимагає дотримання дисципліни », вважає Надя Крилов, консультант з США. «Вертикальний менеджмент - це агресивний спосіб управління, однак, він незамінний на початкових етапах роботи організації, коли успіх або провал залежить від злагодженості та узгодженості дій всіх рівнів управління», вважає О. Рощин, менеджер проекту USAI / Центру Ділового Співробітництва. Він також вважає, що зайва кількість наданої менеджеру ініціативи веде до хаосу і з'ясування стосунків. Завдання менеджерів вищої ланки знайти «золоту середину» між жорсткою субординацією та наданням самостійності нижчестоящим менеджерам, щоб виключити можливі негативні тенденції горизонтального менеджменту: боротьбу за сфери впливу і компетенції, конфлікти повноважень, приховування важливої для колег інформацією, «перетягування ковдри на себе».

    До  прихильників вертикального менеджменту  не можна віднести комерційного директора  агентства дизайну та реклами  «Contradesign» А. Ватушіна, який висловлює  таку думку: «Дизайнер - це скоріше вільний художник, ніж гвинтик в робочій бригаді. Втиснути його в чіткі рамки неможливо, та й просто згубно для роботи, так як сама суть роботи полягає у творчій свободі і експериментах; ... а питання про відповідальність вирішується так: кожен відповідає за свою роботу сам, і якщо виконує її погано, то втрачає гроші ». При цьому, вважає Ватушін, у співробітників є стимул до самодисципліни .

    Як  видно з вищевикладеного, питання  стилю управління, структури компанії, ієрархії є достатньо добре розробленими компонентами корпоративної культури. Проте, автори робіт на ці теми мало звертають уваги на те, як до цих питань належить простий співробітник. Адже, наприклад, структура компанії може бути далека від досконалості, а службовці компанії будуть все одно ставитися до компанії з любов'ю, повагою і гордістю, і навпаки, компанія, як структура, як ієрархія може бути ідеальна, але при низькому рівні корпоративної культури ці досягнення можуть бути зведені нанівець. Тому, автор вважає, що працюючи із структурними та управлінським елементами корпоративної культури, необхідно домагатися не тільки економічної (процесуальної) доцільності, але й піклуватися про адекватне ставлення до цих питань з боку співробітників.

    Змінився набір вимог і при підборі персоналу. Британські, німецькі та американські фірми воліють підбирати персонал через рекрутингові агентства, оголошення про вакансії в газетах або проводять відбір самі, на основі надісланих резюме. Влаштуватися на роботу через знайомих або родичів практично неможливо. До самої процедури співбесіди всі іноземці без винятку підходять дуже ретельно. Так, у німецькій компанії «Крафт» претендент проходить три, а в американській фірмі «3М» - шість співбесід. Вимоги до кандидатів - стандартні: вища освіта, іноземна мова, як правило, досвід роботи. Іноземні компанії пред'являють цілком певні вимоги до психологічного типу співробітника. Більшості американських компаній властива агресивна політика в завоюванні ринку, тому вони відбирають дуже працездатних і рішучих кандидатів. Крім того, для них дуже важливо бажання людини працювати саме в їхній компанії. Німці до подібного ентузіазму ставляться прохолодно, для них краще серйозний, педантичний професіонал. Французи та італійці відрізняються товариськістю і м'якістю. Наприклад, в «Лореаль», головне - щоб людина була динамічний і вмів працювати в колективі. Японські і інші східні компанії на додаток до професіоналізму цінують відданість фірмі, керованість, безконфліктність, колективізм.

    Конкретні вимоги до психологічного типу майбутнього співробітника - не примха фірм. Від складу особистості, відповідності його внутрішньо фірмовим стандартам у сфері комунікації, сформованим у фірмі, залежить, чи зможе адаптуватися до цієї корпоративної культури новий співробітник, як будуть складатися його взаємовідносини в колективі та з керівництвом, наскільки ефективно, в кінцевому рахунку, він буде працювати.

    Так, наприклад, в американських компаніях  дуже розвинений дух командності. Дистанція  між начальником і підлеглим  мінімальна; вони працюють, як правило, в одних приміщеннях, за сусідніми столами (Кока-Кола, Хьюліт Паккард). Не знаючи особливостей корпоративної культури американців, необізнані вважають, що вони заохочують будь-яку ініціативу. При всій їхній зовнішній демократичності тут не прийнято вирішувати питання через голову безпосереднього начальника. Крім того, не достатньо виступати з пропозиціями та ідеями, необхідно бути готовим реалізовувати їх. Така ж практика існує і в англійських компаніях.

    У німецьких компаніях на прийом до керівництва необхідно записуватися заздалегідь, а звертатися до шефа-німця нерідко слід не тільки по імені і прізвища, але і з назвою його посади.

    Традиційно  фірми культивують шанобливе  ставлення не тільки до начальства, а й до всіх колег. Ось коментар директора з персоналу «Пепсіко» М. Островської: «Ми вчимо співробітників позитивному ставленню до справи і людей. Відносини між людьми всередині компанії будуються за принципом «чим я можу Вам допомогти?». Фрази на кшталт «у мене багато роботи, відчепіться від мене» тут ніколи не вимовляються. Ми всі клієнти по відношенню один до одного всередині компанії »[12].

    Цікаві  тенденції в сфері кадрової політики іноземних фірм спостерігаються  на російському ринку. У більшості  іноземних компаній йде процес заміни іноземних співробітників на росіян, які краще знають місцевий ринок і обходяться удвічі дешевше (їм не оплачують деякі статті витрат і немає необхідності знімати житло).

    Кадрова політика є базисним компонентом  для корпоративної культури держав Європи та Америки. Однак вона має бути «одухотворена», «жвава» корпоративною культурою, стати частиною емоційного світу всіх співробітників компанії. Тільки коли і службовці, і керівники чітко уявляють собі не випадковість, корисність того чи іншого положення кадрової політики, тільки тоді ми можемо сказати, що перетворили кадрову політику в частина корпоративної культури. 
 

2.3. Основні особливості  японської корпоративної  культури  

    Якщо  порівнювати японський менеджмент з менеджментом європейських країн, то треба виділити ряд відмінностей. З поміж інших треба виділити: правила найму співпрацівників, правило старшинства, правила прийняття рішень, правило солідарної відповідальності та практична порада [17]. 

Правила найму співробітників

    У Японії, незважаючи на тривалий вплив  інших культурних систем, в особливості американської, традиційне уявлення про те, що компанія - це одна сім'я, як і раніше домінує.

      Керівництво компанії прагне  до стабільності і надійності, ніхто не хоче, щоб змінювався  її склад: всі працюють до  останнього і розраховують на всі сто відсотків віддачі від кожного співробітника, незалежно від його сімейних і інших обставин. Службовці хочуть працювати до пенсії і сподіваються, що їхні заслуги і лояльне ставлення до фірми будуть враховані.

    Переважно наймають молодих людей, випускників вузів. Після аспірантури працевлаштуватися набагато складніше. Необхідним для роботи знань (іноземні мови, право, психологія, фізика, біологія) навчають вже в компанії, за спеціальною програмою - або запрошують лекторів, або відправляють співробітників на стажування.

      Понад зарплату дають допомогу  на оплату житла, транспорту, на  утримання сім'ї за кількістю  утриманців (непрацюючих членів  сім'ї).

Правило старшинства

    У Японії практично у всіх організаціях діє закон старшинства. Начальник після роботи дуже часто кличе молодих підопічних співробітників у кафе, де пригощає їх і дає поради, як по роботі, так і з особистих питань. Якщо підлеглий не одружений, то нерідко начальник піклується про його нареченій.

    Оскільки  службовці, як правило, присвячують все своє життя одній компанії, в організації встановлюються тісні зв'язки на основі колективної взаємодовіри. 

Правила прийняття рішень

    Інформація  про всі нововведення йдуть зверху вниз і знизу вгору по вертикалі, в суворій відповідності з протоколом, і встановлену ієрархію відносин порушувати не можна.

      На засіданнях ніхто не підвищує голосу. На надійшовшу пропозицію всі спокійно кивають, процес обговорення йде гладко і навіть нудно. У цьому виявляється давня японська традиція землеробства «НЕМАВАСІ»: перед тим як пересадити дерево, навколо нього тривалий час перекопують грунт, поки не виросте потужний корінь. Так і перед початком будь-якого важливого справи потрібен попередній договір, щоб всі учасники були попереджені і згодні. Якщо хтось, не попередивши колег, виніс на засіданні нову для всіх пропозицію, це означає, що він зробив неочіванний напад, не даючи колегам підготуватися і узгодити свої дії. Такий виступ буде сприйнято як неповага до співробітників, а начальник цієї людини-вискочки «втратить обличчя» перед іншими.

      Нові пропозиції та ідеї вперше  повинні прозвучати в неофіційній  обстановці, не в робочий час  - бажано після того, як колеги  разом повечеряли, після відвертих  розповідей про особисті проблеми, коли в черговий  раз всі відчули, що вони - сім'я.

      Начальник вислуховує ще сирі  думки свого підлеглого, дає кілька  слушних порад, застерігає про  можливі складнощі. Той замислюється. Начальник обіцяє, що він тактовно  долучить до цієї ідеї вище  керівництво. Поволі готує підлеглого, щоб той не забув повідомити, коли можна буде винести його пропозицію на офіційне обговорення. Підлеглий обіцяє свою ідею відшліфувати, щоб у момент її презентації не підвести свого начальника. І вони далі наливають один одному по чарці ...

      Отже, до засідання пропозицію піддається дрібним виправлень, застережень, компромісів і стає прийнятним для всіх учасників подальшого обговорення.

      На засіданні у викладі підлеглого  співробітника начальники почують  свої виправлення і відчують, що ця людина вміє цінувати  поради старших і не вдариться в самодіяльність.

      Коли кожен переконаний, що  дана пропозиція - це і його пропозицію, вона приймається. Після засідання молодший співробітник підходить до кожного керівника окремо і дякує. Безпосередній начальник обов'язково поплеще його ніжно по плечу, даючи зрозуміти, що все в порядку.

      Таким чином, всі питання повинні  вирішуватися між собою в повній  згоді і без образ. У японській  компанії не розвивається техніка  дискусії, оскільки не потрібно переконувати інших силою своєї логіки: тут принципово немає ні прокуратури, ні захисників - усі знаходяться на одній стороні. 

Правило солідарної відповідальності

      Вся компанія несе солідарну  відповідальність перед суспільством. Якщо, наприклад, з'ясувалося, що  один зі співробітників компанії  зробив щось не так, то всі співробітники - від прибиральниці до директора, - хто опинився в момент отримання цієї звістки на місці, опустять голову і щиро вибачаться.

      Цей менталітет явно відбивається  в мові. Службовці фірми зазвичай  кажуть «ми» і «нас», вкрай  рідко - «я», «мене» у розмові  з людьми, які не є її співробітниками.

      Вирази категорії ввічливості,  якими дуже багата японська  мова, ретельно вживаються в розмові, ясно даючи зрозуміти, хто кому підпорядковується, хто за кого відповідальний. Але при появі людей, які не є співробітниками, ситуація змінюється. Тут же зникнуть поняття «я» і «начальник» і спливе категорія спільності «ми» перед клієнтами. У ту саму мить зникає перевага закону скромності, засноване на правилі ставити співрозмовника вище, а себе - нижче. У такій ситуації співрозмовник постійно відчуває, що ця людина готова нести відповідальність за рішення компанії, і в той же час ті слова, що він зараз вимовляє, - не його особиста думка, а думка колективу, яке буде визнано будь-яким його співробітником.