Управління карєрою в організації

• уникнення від удару дійсності;
• давати цікаве перше завдання;
• забезпечення новачків посадовими інструкціями і достовірним описуванням майбутньої роботи;
• встановлення стандартів вимогливості;
• періодична зміна діяльності;
• оцінка діяльності працівника;
• заохочення у плануванні кар´єри.

Уникнення від удару дійсності

Перші кроки  нового працівника в організації  відіграють вирішальну роль у подальшому розвитку кар´єри. Це період тестування дійсності, під час якого його перші надії та цілі порівнюються з реальним життям організації і власними можливостями. Для багатьох осіб, які одержали свою першу роботу, це період конфронтації їх сподівань і надій із дійсністю роботи в організації. Молодий спеціаліст зміг би використати на практиці нові методи, що отримані   навчальному закладі й довести свої здібності, одержати підвищення, але в реальності він часто буває зневіреним малоризиковою рутинною роботою, на якій він не може спричинити неприємностей підчас випробувального строку. Часто до нового працівника прикріплюють керівника, який не здатен, і не підготовлений для відповідного наставництва.

Шок від реальності є дуже типовою ситуацією. Він  виникає у нових працівників, які сподівалися на складну і  творчу роботу, а зіткнулися з нудною, одноманітною реальністю.

Для того щоб  пом´якшити цей удар дійсності, керівництво  організації повинно забезпечити  нових працівників інтересним першим робочим завданням. Встановлено, що чим більша кількість відповідальних завдань у працівника було у перший рік роботи в організації, тим більш ефективно він працював у наступні 5-6 років. Відповідальні перші завдання забезпечують найбільш ефективний і в той же час нескладний засіб допомоги у розвитку кар´єри нових працівників. Для цього керівництво організації може призначати спочатку у колективи висококваліфікованих колег, де молоді працівники швидко сприймають їх досвід, щоб стати повноправним і кваліфікованим членом трудового колективу.

Важливим фактором також є забезпечення нових працівників посадовими інструкціями і достовірним описуванням майбутньої роботи. Після вивчення цих документів новий працівник приймає рішення — чи може він виконувати конкретну роботу, керівництво організації переконується в якості своїх дій при проведенні бесіди під час приймання на роботу. Позитивні результати обох сторін суттєво підвищують ефективність роботи найнятого персоналу, зменшують плинність кадрів.

У відносинах між  новим працівником і його керівником необхідно використовувати правило, яке полягає у тому, що чим більше ви довіряєте новим працівникам, тим краще вони виконують свої обов´язки. Тому необхідно направляти нового працівника до висококваліфікованого, продуктивного, вимогливого керівника, який може встановлювати високі норми для своїх підлеглих, особливо на період адаптації на протязі року.

Забезпечення  періодичної зміни діяльності є  кращим засобом для нових працівників перевірити свої можливості, вибрати для себе головне — це перепробувати побільше різних інтересних і відповідальних робочих місць : від аналізу результатів до управління персоналом. У той же час організація одержить менеджера з більш широким уявленням про функціональні обов´язки співпрацівників. Цю роботу необхідно проводити за ретельно розробленою послідовністю виконання робочих завдань.

Важливим фактором є також кар´єрно-зорієнтована оцінка діяльності працівника. Достовірна оціночна інформація необхідна для довгострокового прогнозування діяльності підлеглих, а не для захисту поточних інтересів.

Керівництву організації  необхідна конкретна оцінка діяльності працівників для уявлення про подальшу можливість розвитку їх кар´єри і майбутньої роботи, на яку претендує кандидат, що оцінюється.

Заохочення планування кар´єри полягає у тому, що керівництво організації прагне залучати працівників до планування і розвитку власної кар´єри. Використовуються такі заходи, як навчання працівників первинним елементам планування кар´єри та їх участь у різних заходах, що направлені на виявлення, закріплення і формування більш реальних цілей кар´єри.

Прийняття рішення про підвищення

В управлінні персоналом при вирішенні питання про  підвищення посади працівника керівництво організації повинно прийняти таке рішення:

1. Що брати  за основу: стаж роботи чи компетентність?

2. Як визначити  компетентність?

3. Який прийняти метод підвищення: формальний чи неформальний?

Для прийняття  рішення з першого питання  необхідно вибрати критерій для підвищення: стаж роботи або компетентність, або деяка їх комбінація.

Відповідно теорії мотивації, підвищення яке основане на компетенції є найкращим. Але використання цього критерію залежить від умов колективного договору з профспілкою, де передбачається пріоритет стажу роботи при просуванні працівника на більш високу посаду (коли працездатність, якість і здібності рівні). У таких випадках найбільшому стажу роботи надають перевагу. Коли підвищення базується на компетенції, то треба її визначити і виміряти. Для минулої роботи це можна зробити дуже просто за досягнутими обсягами і якостями виконаної роботи, але ж підвищення вимагає прогнозування потенційної компетенціїлюдини. Організація повинна мати деякі методи прогнозування виконання нових обов´язків кандидатом для підвищення у майбутньому. Використовують попередні показники як базу для екстраполяції або просто вважають, що компетентний у минулому працівник буде виконувати нову роботу також добре.

Деякі організації  вживають випробування для того, щоб  оцінити і виявити працівників, які дійсно потребують у підвищенні. Більше всього організації використовують послуги центрів оцінки або експертів, щоб визначити потенціал управління персоналом.

Якщо керівництво  організації вирішило підвищувати  працівників на основі їх компетентності, то одночасно треба вирішити яким буде процес — формальним чи неформальним.

Формальний метод — це гласна політика і процедура кар´єрного просування по службі. Усіх працівників повідомляють про вакансії і критерії, яким повинен відповідати кандидат на посаду. Створюється комісія для розгляду одержаних пропозицій і внесення попередніх рішень за кожною кандидатурою. Ефект від таких дій подвійний. По-перше, керівництво організації гарантує, що заяви про підвищення всіх претендентів будуть розглянуті, а, по-друге, просування по службі у свідомості працівників стає більш пов´язаним з добросовісною роботою.

Неформальний метод — це негласна політика і процедура кар´єрного просування по службі, коли вільні вакансії і вимоги до кандидатів не оголошуються відкрито. Рішення про підвищення виносяться керівництвом організації, а мотиви і причини просування якогось працівника залишаються неясними. Проблема тут полягає у тому, що не знаючи про вакансії та критерії для їх зайняття, працівники навіть і не пробують свідомо їм відповідати. Ефект від такого просування, як винагорода за хорошу роботу значно зменшується.

Принципи управління кар´єрою і перше призначення

Розуміння професійних  інтересів працівників, його навичок  та цінностей є найбільш важливим для зростання і розвитку кар´єри. Фактори, які необхідно враховувати  при першому призначенні на посаду працівника містять:

Горизонтальне просування по службі

Горизонтальне просування по службі — переведення працівника з однієї роботи на іншу без зміни оплати праці або рівня відповідальності. Для цього є декілька причин.

По-перше, службовці  можуть шукати переведення для особистого збагачення, для збільшення робочого дня (при неповній зайнятості), зміни місця роботи та ін. або для одержання робочих місць, де є можливість для зайняття вищої посади.

По-друге, керівництво  організації може переводити працівника з робочого місця, де він більше не потрібен, туди де він справді необхідний.

Третьою причиною може бути реорганізація, яка направлена на підвищення продуктивності праці скорочуючи рівні управління, організації. Таким чином, переведення застосовується до тих працівників, які не мали можливості підвищення, багатоманітності робіт і персонального зростання по службі.

Горизонтальне просування впливає на сімейне життя  працівника. Переведення службовців із одного регіону в інший для одержання можливості доступу до більш широкого діапазону робочих місць або зайняти вільні робочі місця уже вивченими працівниками може мати негативний характер. Це пов´язано з високою вартістю переміщення в іншу місцевість (витрати на переїзд, вартість житла та ін.), погіршенням сімейного життя працівників.

Допомога працівникам у самореалізації

Відповідно до теорії мотивації, основною проблемою людини є сильна потреба у здійсненні своїх мрій, стати тим, ким вона здатна бути. Організації, які ігнорують цю потребу загублюють самих кращих працівників або залишаються із своїм обуреним, нещасним і невідданим персоналом. Маслоу писав, що остаточною потребою людини є бажання становитись все краще, чим вона є насправді й досягти того, що вона здатна досягти.

Це відноситься  до бажання людини у самореалізації, до тенденції стати дійсно тим, ким вона може бути потенційно. Тому для заохочення відданості персоналу необхідно надавати йому допомогу у самореалізації кожної особистості.

У багатьох організаціях керівництво не тільки не допомагає  реалізації цієї потреби, але і активно  придушує її. Це організації з коротким життєвим циклом, автократичним режимом, відносними можливостями зростання і розвитку. Вони стримують нормальний розвиток персоналу, перетворюють працівників в утриманців, пасивних і підлеглих напівособистостей.

Прогресивні керівники  організацій усіма засобами прагнуть гарантувати працівникам кожну можливість актуалізації та розвитку, використати всі навички і таланти у роботі для реалізування їх здібностей. Для цього передбачаються такі заходи:

• досягнення більш високого посадового статусу в ієрархії посад, можливість одержання більш високої оплати праці;
• одержання більш змістовної і адекватної професійним інтересам та нахилом роботи;
• розвиток професійних здібностей за рахунок організації;
• формування структури неформальних відносин в організації і в системі влади.

Управління кар´єрою треба розглядати тільки як організовану і продуману допомогу персоналу організації у досягненні його цілей, професійному розвитку, прагненні створити кар´єру і реалізувати свої здібності.

Досвід американських фірм показує, що роботодавці приймають три головних рішення пов´язаних з кар´єрою працівників: мотивація самих працівників, ефективність роботи та їх відданість фірмі. Найкращим є мотивація зайняття вищої посади на основі компетентності. Але компетентність працівника пов´язана зі стажем роботи на фірмі. Компетентність визначаєть ся шляхом оцінки працівника з урахуванням прогнозу майбутньої компетентності, вважаючи, що компетентний у минулому працівник буде виконувати роботу також добре.

Деякі фірми  використовують випробування для оцінок працівників самостійно або через центри оцінки. Багато фірм не розголошують дані про вакансії і вимоги до кандидатів. Рішення про підвищення виносяться головними менеджерами, а мотиви і причини просування якогось працівника залишаються неясними.

Працівники, не знаючи про вакансії та критерії в необхідні для їх зайняття, не прагнуть їм відповідати. Звідси ефективність просування, як винагорода за якісну роботу, зменшується.

Горизонтальне переміщення по службі із однієї посади на іншу без змін в оплаті використовується для персонального збагачення досвіду працівника щоб він не шукав можливостей зміни місця більш складної роботи в інших фірмах.

Відданість працівника фірмі досягається шляхом надання  йому допомоги у самовиразі особистості. Але є такі компанії з автократичним режимом, де можливості зростання пригнічуються, перетворюючи працівника у пасивних підлеглих напівособистостей. 
 
 

      2.4. Фактори успіху розвитку кар´єри 

У книзі Г.В.Щокіна "Як робити кар´єру" аналізуються результати опитування 700 керівників компаній різних галузей, проведених проф. Г.Медгерісом (Австралія) і С. Какабадзе (Великобританія). Керівників попросили проранжирувати за ступенем важливості фактори, які визначали розвиток їх кар´єри. Результати були такі:

1. Особисте бажання  зайняти високу посаду. Людина, яка не ставить перед собою високих цілей, звичайно і не прикладає особливих зусиль до самовдосконалення, підвищення своєї кваліфікації, просуванню по службі.

2. Вміння працювати  з людьми.

3. Готовність  ризикувати і брати на себе  відповідальність за це.

4. Придбання  широкого досвіду керівної роботи  і виконання різних функцій до 35 річного віку.

5. Здатність  генерувати більше ідей у порівнянні  з колегами.

6. Уміння при  необхідності легко змінювати  стиль управління.

7. Висока професійна підготовка.

8. Сімейна підтримка  та ін.

Опитування показали, що формування керівників вищого рангу  проходе, як правило, у відносно короткий строк — за 6-7 років, тобто до 35-37 річного віку. Це пов´язано з інтенсивним  накопиченням досвіду.

Свої особисті знання і види діяльності керівники ранжиру-вали за ступенем важливості таким чином: