Управление производительностью труда на предприятии

Постепенность перехода от традиционной системы к  новой сглаживает недостатки, присущие предыдущим вариантам. Но и результаты появляются только со временем.

В отличие  от простой сдельной формы или  сдельно-прогрессивной формы, когда  размер заработной платы тем выше, чем больше продукции произведено  работником, грейдовая форма стимулирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных показателей при условии, что задание выполнено полностью.

Мероприятие, направленное на обучение персонала

В комплексе  функций маркетинга одно из ведущих  мест занимает управление процессом  обслуживания клиентов. Реализации этой функции должно уделяться большое  внимание в силу ее высокой значимости в обеспечении развития предприятия  и повышении эффективности его  деятельности.

Чем же определяется эта высокая значимость? Прежде всего, обеспечение высокого уровня торгового  обслуживания клиентов в торговых филиалах является одной из действенных форм участия предприятия в конкуренции  на потребительском рынке, формировании его конкурентного преимущества. Управление процессом обслуживания клиентов рассматривается как сложная  совокупность решений, вырабатываемых менеджерами с учетом конкурентной позиции предприятия на потребительском  рынке, стадии его жизненного цикла, имеющегося потенциала трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эта совокупность управленческих решений является одним  из основных механизмов освоения предприятием избранной рыночной ниши.

Кроме того, управление процессом обслуживания клиентов связано  с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности предприятия, существенно влияющими на его  финансовое состояние. Эффективность  этого управления прямо влияет на объем товарооборота, сумму доходов  и прибыли, торгового обеспечения  его предстоящего развития.

К числу наиболее важных конкретных элементов, которые  играют различную роль в обеспечении  «уровень обслуживания клиентов» относятся  следующие:

1. Наличие в магазине широкого и устойчивого ассортимента товаров, обеспечивающего удовлетворение спроса обслуживаемого контингента клиентов.
2. Применение прогрессивных методов продажи товаров, обеспечивающих наибольшие удобства и минимизацию затрат времени на совершение операций.
3. Предоставление покупателям дополнительных торговых услуг, связанных со спецификой реализуемых товаров.
4. Широкое использование средств внутрисалонной информации.
5. Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания клиентов в торговом зале.
6. Полное соблюдение установленных правил продажи товаров и порядка осуществления торговли, оказания услуг.

Основной  целью данного мероприятия является увеличение объема операций, а, следовательно, и выручки, в результате завоевания положительного мнения о компании и  ее сотрудниках в глазах потенциальных  клиентов. 

В связи с  этим планируется организация переподготовки (повышение квалификации) менеджеров  ИП Кох Е.С. посредством проведения круга семинаров, посвященных вопросам повышения качества обслуживания клиентов.

При этом планируется  осуществлять переподготовку работников на базе предприятия путем привлечения  специалиста по управлению персоналом из агентства «МастерКласс».

Обучение  консультантов и кассиров компании будет организовано в два этапа. На первом этапе будет проводиться  корпоративный тренинг по теме "Навыки продажи и эффективного обслуживания клиентов", направленный на развитие у консультантов и кассиров навыков  обслуживания клиентов.

На втором этапе, через полгода, будет проведено  посттренинговое сопровождение в виде обучения в "полевых" условиях, в рабочей обстановке. Его целью станет закрепление полученных на тренинге навыков обслуживания и устранение слабых мест в умениях и навыках консультантов, обнаруженных уже после тренинга.

Обучение  в "полевых" условиях будет проводиться  следующим образом.

Вначале будут  оценены результаты проведенного корпоративного обучения. Наблюдения после тренинга покажут, какие из навыков обслуживания продавцы затрудняются использовать в  своей работе.

Затем будут  тщательно разработаны четкие критерии и шкала оценки качества обслуживания клиентов продавцами и кассирами (например, приветствие, готовность помочь, компетентность, завершение сделки, дополнительная продажа).

Каждый из критериев будет максимально  конкретизирован, также будет разработана  шкала оценки навыков обслуживания консультантов и кассиров по каждому  из критериев.

Следующим этапом станет разработка программы индивидуального  обучения в "полях", направленной на закрепление навыков, полученных на основном тренинге, и устранение индивидуальных слабых мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами.

Индивидуальное  обучение в "полевых" условиях будет  длиться от 30 минут до 1,5 часа для  каждого продавца в зависимости  от "сложности каждого случая" и от 15 до 30 минут для кассира.

Результаты  будут анализироваться следующим  образом: в процессе тренинга на каждого  из консультантов и кассиров заполняется  специальная таблица, в которой  по шкале от -1 до +2 выставляются баллы  по каждому из критериев обслуживания. После завершения обучения будет  подсчитано общее количество баллов, которое получил каждый из консультантов, и составлен рейтинг лучших магазинов  и консультантов, отражающий уровень  развития их навыков.

Для того чтобы  тренинг на рабочем месте получился  максимально эффективным, необходимо соблюсти следующие важные условия:

1. Прежде всего нужно разъяснить цели обучения "в полях" непосредственным руководителям, и их подчиненным. Очень важно, как будет сформулирована сотрудникам необходимость присутствия тренера-консультанта на рабочем месте. Если акцент будет сделан на оценке или проверке навыков, вместо оказания помощи и поддержки в применении полученных на тренинге навыков, это может существенно осложнить процесс обучения. Продавцы будут чувствовать скованность и напряжение. Например, уже в процессе обучения некоторые консультанты признавались, что очень волнуются и боятся проверки со стороны. Как выяснилось, это как раз и являлось результатом ошибочного восприятия ими целей обучения "в полях". Подобные "ошибки" могут свести на нет весь смысл посттренингового сопровождения.

2. Весьма важным стало налаживание контакта с обучаемым. Как показал наш опыт обучения консультантов в рабочей обстановке, контакт оказался во многом решающим моментом. Нужно проверить, как обучаемый понимает предстоящую совместную работу с тренером. Если необходимо, нужно объяснить цели присутствия тренера на рабочем месте, как будет проходить взаимодействие, попросить задать вопросы: что из того, чему обучали на тренинге, получается хорошо, что не очень, какие есть вопросы по применению навыков. Просьба задавать вопросы хорошо помогала в тех случаях, когда у консультантов необходимо было снять напряжение.

3. Следующий шаг состоял в наблюдении тренером за сотрудником в процессе выполнения деятельности. Затем продавец или кассир совместно с тренером анализировали эффективность того или иного своего действия, поведения. Если действие признавалось неэффективным, вырабатывалось приемлемое "правильное" решение, самостоятельно сотрудником или с помощью тренера.

В процессе работы с продавцами тренер, находясь в  непосредственной близости от продавца, наблюдал за процессом обслуживания клиентов. В отдельных случаях  удавалось за одно наблюдение полностью  увидеть весь процесс продажи, начиная  с приветствия продавцом покупателя, заканчивая процессом примерки, которая  завершалась или нет покупкой. Затем с продавцом анализировалась  и обсуждалась его эффективность  на каждом из этапов взаимодействия с  покупателем и возможность других, более эффективных вариантов  поведения.

В большинстве  случаев наблюдение за процессом  обслуживания клиентов и обсуждение осуществлялось пошагово. Например, продавец приветствует покупателя, произносит первую фразу, чтобы выяснить его  потребности: "Здравствуйте, вам  что-нибудь подсказать?" После чего покупатель говорит: "Спасибо, нет, не надо", - и уходит.

После окончания  такой "продажи" тренер подходил к консультанту, просил повторить, как  продавец начал разговор с покупателем, что последний ответил. Далее  обсуждалась эффективность такого варианта ("закрытый" вопрос) начала разговора, тренер мотивировал продавца предложить другие возможные варианты начала беседы с покупателем, чтобы  вызвать интерес последнего и  в то же время не отпугнуть его  вопросами. После того как вариант  был найден (самостоятельно или с  помощью тренера), консультанту тут  же предлагалось проверить найденный  вариант в действии, начав беседу с другим покупателем.

4. Отработка и закрепление необходимых для эффективного обслуживания навыков также почти всегда проходили многоступенчато. Наблюдение за началом обслуживания - обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения - закрепление навыка эффективного начала обслуживания. Наблюдение за процессом поведения продавца в процессе примерки - обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения - закрепление навыка эффективного обслуживания покупателя в процессе примерки и т.д. После того как по вышеназванной схеме с продавцом отрабатывались все навыки обслуживания клиентов, переходили к заключительному этапу обучения.

5. Разъяснение критериев и шкалы оценки навыков, подведение итогов. После отработки всех необходимых для успешного обслуживания навыков консультанту демонстрировалась таблица, в которой подробно описывались критерии и шкала оценки навыков обслуживания. Объяснялось, что наблюдение за ним в процессе обслуживания клиентов показало, что он делает хорошо и какие навыки получают наивысшие оценки, а тренер выставлял в таблицу соответствующую оценку. Далее консультанту предлагалось самостоятельно проверить по таблице, какие из его навыков требуют совершенствования, объяснялось, почему продемонстрированное в процессе обслуживания то или иное поведение получает более низкую оценку. Проверялось, понимает ли продавец, что необходимо делать, чтобы получить наивысшие оценки по всем критериям обслуживания клиентов.

Мероприятие, направленное на выведение в аутсорсинг части функций

Не все отделы компании (сотрудники предпринимателя) приносят прибыль, но при этом они необходимы для организации  бизнеса и требуют финансовых затрат на содержание (аренду и оснащение  рабочих мест, оплату труда сотрудников). К примеру, отделы администрирования  сети, охраны, маркетинга, бухгалтерии, а также сотрудники, выполняющие  эпизодически возникающую работу, - переводчики, юристы и т.д. Их функции  можно передать на обслуживание или  аутсорсинг сторонним организациям.

Главное преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее затратном выполнении переданной функции. Это объясняется наличием высокооплачиваемых профессионалов, обладающих опытом работы в данной области. У аутсорсера накапливается солидный багаж знаний и практики, на основе чего создаются различные наработки для реализации переданной функции, поскольку он занимается конкретной сферой, причем не для одной компании, т.е. начинается профессиональная специализация и, как следствие, снижение издержек. Далее все идет по нарастающей: чем больше специализация, тем проще управление, чем лучше управление, тем дешевле весь процесс. Таким образом, издержки при аутсорсинге становятся ниже, чем при самостоятельном выполнении соответствующей функции.

Следует подчеркнуть, что аутсорсинг - это решение руководителя данного предприятия о передаче выполнения некоторых функций или отдельной операции, необходимых для его предприятия, фирме-подрядчику. Вся сущность аутсорсинга концентрируется в разумном разграничении функций бизнес-системы в соответствии с принципом выполнения только того, что возможно сделать лучше других и с наименьшими затратами.

Предлагается  передать ведение бухгалтерского учета в ИП Кох Е.С. в аутсорсинг. Известно, что бухгалтерия есть "узкое" место для ряда малых и средних российских компаний. Если рассмотреть одну сторону вопроса, то сложность действующего законодательства и постоянные перемены в правилах налогообложения предъявляют максимально высокие требования к уровню бухгалтеров фирм. Рассматривая другую сторону вопроса, видно, что постоянная недостача оборотных средств и ограниченность ресурсов не дают возможности предприятиям тратить на организацию бухгалтерского учета денежные средства, нужные для оплаты высококвалифицированного специалиста в области бухгалтерии. Можно сказать, что чаще всего компании наверняка когда-нибудь все равно сталкиваются с определенными проблемами: налоговые проверки могут привести к значительным потерям, а вследствие этого менеджером и главой компании принимаются неправильные решения. Все это происходит из-за предоставления им неверных учетных данных. Уже давно известно решение по выходу из данной ситуации - это решение и есть аутсорсинг функций по ведению бухгалтерского учета. Многие специализированные организации, которые появились сначала на Западе, а на данный момент работают сейчас и на территории России, все работы по ведению регистров учета, расчету налогов и составлению отчетности выполняют самостоятельно.

У данного  ведения дела имеется ряд преимуществ:

1) сокращение  управленческих издержек (экономия  на оплате труда работников  бухгалтерии);

2) повышение  гибкости системы оплаты услуг;

3) гарантированная  ответственность за получение  конечного результата;

4) обеспечение  высокого уровня качества услуг;

5) оптимизация  налоговых платежей.

Можно подчеркнуть, что, несмотря на различия в законодательстве и деловой практике между Россией  и западными странами, у группы фирм, которые занимаются бухгалтерским  аутсорсингом, имеется огромное число объединяемых фактов.

Важной особенностью деятельности всех добросовестных аутсорсинговых компаний является несение ответственности за переданный им участок работы на период действия договора. То есть если в течение года сторонняя организация ведет учет предпринимателя, то и по истечении срока сотрудничества данная организация будет нести ответственность за те документы и действия, которые были сделаны в период действия договора.