Управление производительностью труда на предприятии

1 руб.

руб.

=9,5 -4,91 = 4,59 руб.

1) Влияние  изменения среднего числа дней, отработанных одним рабочим:

руб.

=4,944-4,91 = 0,034 руб.

2) Влияние  изменения средней продолжительности  рабочего дня:

= руб.

=4,882-4,944 = -0,062 руб.

3) Влияние  изменения удельного веса рабочих  в общей численности персонала:

= руб.

=4,563-4,882 = -0,319 руб.

4) Влияние  изменения среднечасовой выработки  рабочего:

= руб.

=11,682-4,563 = 7,119 руб.

5) Влияние  изменения средней заработной  платы одного работающего:

= 9,5 -11,682= -2,182 руб.

Баланс отклонений:

= =  0,034+(-0,062) +(-0,319) +7,119 +(-2,182)= – 4,59 тыс. руб.

Снижение  выручки на 1 рубль фонда оплаты труда на 0,276 коп. произошло за счет потерь рабочего времени на 0,062 коп., изменения структуры персонала на 0,319 коп., роста средней заработной платы одного работающего на  2,182 коп.

Внутренними резервами повышения эффективности  использования фонда оплаты труда  являются сокращение целодневных и  внутрисменных потерь рабочего времени; оптимизация структуры персонала; увеличение среднечасовой выработки; оптимизация соотношения темпов роста производительности труда  и средней заработной платы.

Определим соотношение  между темпами роста производительности труда и темпами роста средней  заработной платы.

  Индекс  средней заработной платы:

                                   

Индекс производительности труда:

    

   Полученные  результаты свидетельствуют о  том, что на предприятии темпы  роста средней заработной платы  опережают темпы роста производительности труда.

Коэффициент опережения:

   

Сумма перерасхода  фонда заработной платы в связи  с изменением соотношения между  темпами роста производительности труда и средней заработной платы:

 тыс. руб.

Более высокие  темпы роста среднемесячной заработной платы по сравнению с темпами  роста производительности труда  привели к перерасходу фонда  оплаты труда на сумму 242,4 тыс. руб. В результате произошло повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Для выявления  резервов роста производительности труда проведем факторный анализ производительности труда, используя  четырехфакторную мультипликативную  модель:

         

,                                          

где - производительность труда, тыс. руб./чел.

           - удельный вес рабочих в общей численности работников, коэф.

           - количество дней, отработанных одним рабочим, дн.

            - средняя продолжительность рабочего дня, час;

            - среднечасовая выработка одного рабочего, тыс. руб./чел.

Данные для  факторного анализа приведены в  таблице 15.

Таблица 15

Данные для  анализа влияния факторов на производительность труда

Показатели	2010 г.	2011 г.	Изменение (+,-)
1	2	3	4
Выручка от продаж, тыс. руб.	9584	24425	14841
Среднесписочная численность работников, чел.	14	15	1
Среднесписочная численность продавцов, чел.	3	3	0

 

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4
Удельный вес продавцов в общей  численности работников, коэф.	0,214	0,200	-0,014
Количество дней, отработанных одним  продавцом, дн.	250	252	2
Продолжительность рабочего дня, час	8	7,9	-0,1
Среднечасовая выработка, тыс. руб./час	1,597	4,090	2,492

 

 

Определим влияние  факторов на производительность труда  способом абсолютных разниц.

1) Влияние   изменения удельного веса рабочих  в общей численности производственного  персонала на производительность  труда:

= -0,14 * 250 * 8 * 1,597 = -45,638 тыс. руб./чел.

2) Влияние  изменения количества отработанных  дней одним рабочим на производительность  труда:

= 0,2*2*8*1,597 = 5,111 тыс. руб./чел.

3) Влияние  изменения продолжительности труда  на производительность труда:

= 0,2*252*(-0,1)*1,597 = – 8,051 тыс. руб./чел.

4) Влияние  изменения часовой выработки  на производительность труда:

= 0,2*252*7,9*2,492 = 992,215 тыс. руб./чел.

Баланс отклонений: = + + + =     (-45,638) +5,111+(– 8,051) + 992,215 = 943,64 тыс. руб./чел.

К росту производительности труда на 943,64 тыс. руб./чел. привели на 5,111 тыс. руб./чел. рост количества дней отработанных одним работником на 2 дня; на 992,215 тыс. руб./чел. рост среднечасовой выработки одного рабочего. 

 Сокращение  средней продолжительности рабочей  смены на 0,1 часа привело к снижению производительности труда на 8,051 тыс. руб./чел.

Снижение  удельного веса рабочих в общей численности производственного персонала привело к сокращению производительности труда на -45,638 тыс. руб./чел.

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей  позволяет сделать вывод, что  у ИП Кох Е.С. имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется в полную силу.

 

 

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ  ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ «АВТОШИК»

3.1 Пути  повышения производительности труда  на предприятии

 

Проведенный анализ позволил выявить резервы  роста производительности труда, которые  можно оценить количественно  или качественно.

К резервам, которые  имеют количественную оценку, для  ИП Кох Е.С. можно отнести:

- снижение  потерь рабочего времени за  счет уменьшения простоев;

- снижение  себестоимости за счет опережения  темпов роста производительности  труда на рабочем месте по  сравнению с темпом роста средней  заработной платы;

- рост объема  производства за счет повышения  автоматизации и механизации  процесса труда;

- увеличение  объема производства за счет  применения рациональных приемов  труда.

Состав резервов не является постоянным. Непрерывное  появление новых конструкций  изделий, новых прогрессивных технологий и самой техники, форм организации  производства и управления деятельностью  предприятий, новых рыночных ситуаций и форм конкуренции обусловливает  возникновение новых видов резервов и необходимость их выявления, учета  и использования.

Изменение формы  оплаты труда

Анализ показывает, что повременная система оплаты труда уже исчерпала себя и  становится неэффективной, т.к. работники  не заинтересованы в качестве производимой продукции, проценте брака и т.п. 

Предприятию  ИП Кох Е.С. можно предложить переход  от традиционной системы оплаты к  такой системе, которая бы учитывала  вклад работника в деятельность предприятия.  

Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, грейд – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Обычно система  грейдов является основой для построения сетки окладов. 

К грейдам также можно привязать и другие вознаграждения: премиальные выплаты, социальные льготы.    

 Система  грейдов позволяет повысить эффективность использования фонда оплаты труда на 10-50% за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности.  
Классифицировать существующие подходы к определению базового оклада довольно сложно, т.к. каждая компания придумывает свои способы и «ноу-хау». От самых простых (как хочу, так и плачу) до сложнейших математических формул с огромным количеством коэффициентов.

В этом случае, с одной стороны, работодатель уменьшает  риск непроизводительных расходов, которые  неизбежно возникают в случае, когда высокая заработная плата  устанавливается сотрудникам, не приносящим реальной пользы предприятию. Появляется возможность избавиться от плохих, безынициативных работников: отсутствие гарантированного роста оплаты труда, возможно, подтолкнет их к поиску другого  места работы. С другой стороны, все  работники знают, что их усилия по повышению производительности, улучшению  качества работы, их инициативность и  т.д. будут оценены. Мотивированность труда возрастает.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться  впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 16).

Таблица 16

Отличия между  тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки  профессиональных знаний, навыков  и стажа работы	1. Предусматривает более широкую  линейку критериев, включающую  такие показатели оценки должности,  как:  — управление;  — коммуникации;  — ответственность;  — сложность работы;  — самостоятельность;  — цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему  принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной  сетки основана на минимальной  зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются  по строгому нарастанию вертикали  (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только  по принципу важности для компании

 

Итогом работ  по грейдированию должен стать типовой формат, описывающий все внутрикорпоративные позиции. Формат должен включать в себя:

• название позиции;
• ее линейную принадлежность;
• показатели по шкалам оценки работ;
• интегральный показатель ценности работы;
• номер грейда, требования к стандартам трудового поведения;
• вилку зарплат.

Вместе с  тем преимущества данного варианта тесно связаны и с его недостатками. Наряду с плохими работниками  могут уйти и хорошие, ценные для  компании, но испугавшиеся снижения гарантированного уровня заработной платы.

Этот вариант  требует от руководства  ИП Кох  Е.С. больших усилий по разработке действительно  объективной системы оценки работников: должны быть определены четкий перечень показателей и способы оценки уровня их достижения; оценка работников должна быть открытой (заметим, что  секретность в оплате работников не только в этом случае, но и во всех других является одним из основных недостатков любой системы оплаты труда).

Ослабить  негативное последствие от использования  данного варианта внедрения такой  системы возможно путем проведения руководством предприятия дополнительной работы среди работников по разъяснению  целей таких нововведений;

б) размер базовых  выплат "замораживается" на определенном уровне на несколько месяцев или  год. При этом рост оплаты труда возможен только за счет переменных выплат. Фактически это означает, что, как и в первом варианте, рост оплаты труда предусматривается  только для тех работников, показатели труда которых выше среднего уровня.

Если на момент внедрения такой системы оплаты труда тарифные ставки (оклады) на предприятии  не достигают рыночного уровня, то появляется возможность поднять  размер оплаты труда до рыночного  уровня наиболее ценным работникам, сохранив их тем самым для предприятия.

Если же на момент внедрения такой системы  тарифные ставки (оклады) на предприятии  превышают рыночные, то появляется возможность постепенно довести  их до рыночного уровня (отказавшись  от регулярного повышения), не затрагивая при этом интересов хороших работников;

в) удельный вес  базовых выплат в общей сумме  заработной платы постепенно сокращается, и увеличивается доля переменных выплат.

В данном случае переход к применению системы  тотальной компенсации происходит постепенно, в течение нескольких лет. Рост базовых выплат может происходить, но его темпы снижаются. Обеспечение  оплаты на уровне, превышающем рыночный, достигается, как и в предыдущих вариантах, только при условии хороших  результатов в работе.