Управление производительностью труда на предприятии

Управляют производительностью  менеджеры. Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации.

Планирование мероприятий  в области управления производительностью  труда - это сложная задача, не зависящая  от величины и структуры организационной  системы. Для рыночной экономики  характерно, что все большее число  работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения  программ в области производительности труда.

Качество  процесса планирования на ранних стадиях  разработки программ управления производительностью  имеет существенное значение для  успеха долгосрочных программ управления.

Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить - является ли достигнутая  производительность высокой или  низкой. Цели служат ориентирами при  решении вопроса о том, какая  работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов обеспечения  производительности организации.

Для обеспечения  стабильной производительности нужна  поддержка и участие в этой работе со стороны руководителей  всех рангов. Высшее руководство определяет задачу фирмы, перспективные цели, политику и решает вопросы об основных капиталовложениях. Высшие руководители непосредственно  взаимодействуют с наиболее важными  силами внешней среды, в том числе  с правительством, банками, средствами массовой информации и главами других организаций, в том числе с  поставщиками, конкурентами и профсоюзами. Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти решения. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело развития производительности со стороны руководителей среднего звена является эффективная координация всех крупномасштабных мероприятий.

Руководители низшего  звена, мастера непосредственно  взаимодействуют с рабочей силой, т.е. являются первым звеном в цепочке  передачи идей о повышении производительности наверх. Восприятие рабочими своей  организации в основном определяется именно взаимодействием между рабочими и руководителями этого звена. Если руководителю низшего звена не удастся создать обстановку доверия и открытого общения, вряд ли можно надеяться на то, что рабочие выйдут с предложениями по повышению производительности труда, чтобы при этом ни делали руководители высшего ранга.

Планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Естественно, что планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля над ней.

Управление  производительностью труда работников возможно так же путем использования различных моделей организации процесса труда. Например, работодателем может внедряться модель стимулирования высокой производительности труда работников без определения границы возможного превышения выработки или с определением таковой. Противоположный ей способ организации труда - считать любое нарушение определенной трудовым договором нормы производительности дисциплинарным проступком, влекущим соответствующее наказание, а также при условии недовыполнения нормы - также и материальную ответственность.

Вторая модель применима к деятельности тех  организаций и граждан, которые  функционируют в высококонкурентной среде или закрытых сегментах рынка, а также не занимаются предпринимательской деятельностью и поэтому не нацелены на расширение сферы своего влияния. Поэтому пекарь, израсходовавший недельный запас муки и испекший в семь раз больше булочек, чем обычно, со значительной долей вероятности причинит своими действиями убытки своему работодателю и никакого поощрения от него, скорее всего, не добьется.

Для организации  процесса труда с таким подходом к определению его производительности необходимо детальное нормирование заданий, выполняемых работниками  по трудовым договорам[9.с.36].

Стимулирование  производительности труда работников в рамках нечетких норм выработки  возможно путем использования механизма  системного или разового поощрения. Работодатель в принципе имеет возможность  в соответствии с нынешним ТК РФ создать любую систему мотивации  и поощрения за производительный труд - социально-партнерскую с участием представителей коллектива, оценочно-усмотренческую, детально регламентированную, на будущее или "по факту", в любых сочетаниях, с материальным, нематериальным или смешанным итогом.

В любом виде система стимулирования может быть механизмом оценки и поощрения производительного  труда работников. Главное ее правило  в таком случае - баланс интересов (выгоды) для работодателя и работников, поскольку законодатель в ст. ст. 161 и 162 ТК РФ определил, что основной уровень установления норм труда - локальный. По ч. 1 ст. 162 ТК РФ локальные нормативные  акты, предусматривающие введение, замену и пересмотр норм труда, принимаются  работодателем с учетом мнения представительного  органа работников. Тот же механизм применяется к принятию локальных  систем оплаты труда (ст. 135 ТК РФ) и поощрений  в системе правил внутреннего  трудового распорядка (ст. ст. 190, 191 ТК РФ). Если коллектив поддерживает работодателя в его управленческих решениях, права  работников вряд ли можно считать  нарушенными.

Сказанное дает основания говорить о том, что  норма времени как единственный показатель оценки производительности работы персонала чаще всего эффективнее, чем любая другая схема организации  труда. Например, главный бухгалтер  организации выполняет так много  разных задач, что установить норму  выработки для каждой операции сложно, да и учитывать эту самую выработку  нужно будет долго. Норма времени  для многофункциональной работы выгоднее.

Также норма  времени является оптимальным мерилом  объема работы, которая по величине технологического цикла занимает более  чем полмесяца. Это обусловлено  тем, что в соответствии с ч. 6 ст. 136 ТК РФ заработная плата выплачивается  не реже чем каждые полмесяца в  день, установленный правилами внутреннего  трудового распорядка, коллективным договором, трудовым договором.

Следовательно, если работа (ее технологический цикл или несколько полных циклов) не может быть завершена за полмесяца, то работнику следует определить норму учета производительности его труда без предъявления работодателю готового результата. Для этого и  существует норма времени, а также  основанная на ней повременная тарифная система оплаты труда.

А для таких  работников, которые производят за полмесяца или меньше один или  несколько полностью готовых  результатов, на усмотрение работодателя может устанавливаться норма  выработки и основанная на ней  сдельная тарифная система оплаты труда[9.с.38].

На рисунке 1 представлен  алгоритм управления производительностью  труда на предприятии.

Рис. 1. Алгоритм управления производительностью  труда

 

Первый функциональный блок в механизме управления производительностью  труда включает оценку и измерение  существующих показателей финансово-экономической  деятельности предприятия. На этом этапе  осуществляются анализ рыночной конъюнктуры, оценка позиции выпускаемого товара на рынке, определение необходимого уровня качества и состава услуг  сервисного обслуживания для повышения  конкурентоспособности товара на рынке, а также планируются желаемые результирующие показатели деятельности предприятия. Исходя из установившихся (или прогнозируемых) цен на рынке  аналогичных товаров, планируемой  прибыли от коммерческой деятельности определяются необходимая величина и направления снижения себестоимости  продукции. При этом следует учитывать, что именно повышение производительности труда является одним из наиболее эффективных направлений снижения себестоимости продукции.

Второй блок включает определение необходимого повышения производительности труда  для снижения себестоимости до конкурентного  уровня, выбор направлений повышения  производительности, а также планирование мероприятий по достижению заданного  уровня производительности труда.

Третий  блок – организация работы по повышению  производительности труда – заключается  в реализации  запланированных  мероприятий с распределением по центрам ответственности (местам  реализации).

Четвертый блок предусматривает разработку системы  мотивации работников к повышению  производительности труда.

Пятый блок состоит  в оценке и контроле полученных результатов  реализации мероприятий по повышению  производительности труда на предприятии. Контроль выполнения работы должен осуществляться постоянно. Заключительный контроль выражается в оценке полученных результатов  и определении вклада конкретных работников в общий результат с последующим вознаграждением.

  В современных условиях производительность труда остается важнейшим показателем эффективности функционирования экономики на различных уровнях хозяйствования: отраслевом, региональном, на уровне предприятия. Поскольку производительность труда формируется под влиянием технологических, экономических, организационных, стимулирующих факторов, крайне важно учитывать их соотношение в процессе управления отдельным предприятием.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ  ИЗМЕРЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ  ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ «АВТОШИК»

2.1 Краткая  характеристика объекта исследования

 

ИП Кох  Е.С. (предприятие «АвтоШик») – предприятие по торговле запчастями.

Магазин автозапчастей  «АвтоШик» расположен по адресу: г.Омск, ул.Омская, 221.

Магазин автозапчастей  «АвтоШик» - один из крупнейших в Омске поставщиков широкого ассортимента автозапчастей и автоаксессуаров. В основу деятельности компании положен принцип: "Продукция наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам".

Основная  деятельность - это предоставление услуг по продаже автомобильных  запчастей для всех марок отечественных  и зарубежных производителей, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций.

Цели деятельности организации:

а) удовлетворение потребностей клиентов - первоочередная задача каждого сотрудника;

б) развитие и  совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так  и общества в целом;

в) создание плодотворной рабочей среды и привлекательных  условий труда;

г) мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды;

д) сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды;

е) лидирование в сфере торговли автотоварами.

Персонал - основа организации, главная ценность и  источник благополучия всей компании.

Сотрудники  являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности  каждого сотрудника по отношению  к фирме и своим товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное  выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает  увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента  и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют возможность для  самореализации, профессионального  и карьерного роста.

При этом большое  внимание уделяется качеству обслуживания потребителя, для этого постоянно  совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение  квалификации продавцов-консультантов, внедряются системы кодировки товара.

Идеология компании строится на принципе идеального сочетания  «цена-качество». Понимая все тонкости взаимоотношения производителей автомобилей, производителей запасных частей и товаропроводящих компаний нам удается оптимизировать процедуру доставки продукции до конечного потребителя. В результате мы получаем запасную часть максимального  качества по оптимальной стоимости.

 В магазине имеется широкий выбор товаров для автовладельцев, в том числе автосигнализаций, автоаудиоаппаратуры, автоаксессуаров.

Организационно-управленческая структура  предприятия ИП Кох Е.С. представлена на рис.2.

Рис.2. Организационно-управленческая  структура предприятия ИП Кох Е.С.

 

Директор предприятия осуществляет общее руководство в соответствии с законодательством Российской Федерации. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает выполнение отдельных функций другими должностными лицами.

Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство финансово-хозяйственной  деятельностью предприятия в  области материально-технического снабжения, сбыта продукции по договорам  поставки. Тем самым он обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости  оборотных средств.

Принимает меры по расширению хозяйственной самостоятельности  предприятия, своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных  связей. Также в обязанности зам. директора по коммерческим вопросам входит обеспечение рационального  использования всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному  оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.