Управление продажами: технология эффективности продаж

      В данном примере необходимо отметить два аспекта. Первый - внесены изменения  в коммуникацию, связанную с продажей: расширен состав участников переговоров, следовательно, появились дополнительные этапы продажи. Второй - введена новая  коммуникация: проведение семинара для главных специалистов. Эта коммуникация имеет свой цикл PDCA. Она не входит в цикл продажи, но она важна для развития отношений с клиентом и влияет на продажу.

      Масштаб "кирпичиков": сюда относятся составление  обращений в корпоративном стиле  для установления контакта, вопросов для выявления потребности клиента, типовых презентаций выгод клиента и Ваших конкурентных преимуществ, аргументов, ответов на типичные возражения, эффективных завершающих фраз для подведения клиента к покупке и т.п. Мы рекомендуем собирать все удачные наработки Ваших продавцов в области продаж и коммуникаций с клиентами - большая часть "стройматериала" технологии может оказаться уже готовой. То, чего недостает, мы рекомендуем создавать с помощью мозговых штурмов, работы в фокусных группах с модератором. Вот примеры решений, которые получены с помощью наших модераторов.

      Нужно отметить, что развитие каждой отдельной  коммуникации может отклоняться  от "идеальной" модели: здесь есть поле для индивидуального творчества продавцов. И при этом, будучи "вооруженными арсеналом" готовых решений, они будут сильнее.

      Масштаб "кирпичиков" - это как раз  и есть поле для использования  широкого арсенала техник продаж. Наш  опыт работы с успешными компаниями показывает, что только техники, интегрированные в технологию, делают возможным прорыв в зону устойчиво растущих продаж.

      Красивые  умозрительные построения могут  оказаться неэффективными в реальных условиях. Как обеспечить работоспособность  выстроенной технологии, как сделать  ее по-настоящему эффективной?

      Опыт - критерий истины. И его придется приобрести. Обычно мы рекомендуем  в составе компании создать "пилотную группу" из достаточно опытных продавцов  и передать ей технологию на апробирование. Планируя испытания технологии, необходимо не только предусмотреть оценку ее эффективности в отношении продаж, но и оценку ее удобства для персонала.

      На  завершающем этапе построения технологии продаж обычно решаются следующие задачи.

1. Уточнение элементов технологии. Здесь используются уже знакомые нам методы: мозговые штурмы, работа в фокусных группах.
2. Обучение персонала. Часто необходимо помочь персоналу приобрести новые навыки для успешного использования технологии. По результатам работы пилотной группы компания должна определить, какое именно обучение потребуется при внедрении технологии.
3. Документирование технологии. Этот аспект финального этапа построения технологии должен решить 2 задачи. Во-первых, необходимо создать ясное описание каждого элемента технологии. Во-вторых, обеспечить каждого продавца теми документами, которые необходимы именно в его работе.

      Сегодня получает все большее распространение  еще одна форма документирования технологии - корпоративные стандарты  обслуживания покупателей. Следующий  пример показывает содержание корпоративных  стандартов обслуживания покупателей, разработанных с нашей помощью в сети магазинов промышленных товаров.

      Содержание  корпоративного стандарта обслуживания покупателей: 

      1. Основные ценности Компании.

      2. Принципы работы с Компании  с Клиентами.

      3. Корпоративные стандарты:

      3.1. Внешний вид торгового персонала. 

      3.2. Процесс личной продажи в торговом  зале.

      3.3. Процесс переговоров с клиентами  по телефону.

      3.4. Поддержка и развитие взаимоотношений  с клиентами.

      3.5. Взаимодействие между сотрудниками.

      3.6. Поведение в конфликтной ситуации.

      3.7. Документооборот и работа с  информацией. 

      3.8. Тайм-менеджмент (использование рабочего  времени).

      3.9. Отношение к собственности компании.

      3.10. Рост и развитие сотрудников  компании.

      Компании, базирующие свою деятельность на принципах Всеобщего Управления Качеством, при разработке своей документации и управлении документооборотом следуют стандартам серии ISO 9000:2000.

      Итак, последовательность действий, которые  обеспечат переход на новое качество управления продажами:

      Определение задач компании на целевых сегментах  рынка.

      Формулирование  выгод клиента 

      Определение устойчивых конкурентных преимуществ  Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте.

      Построение  модели развития отношений с клиентом, описание пути, который необходимо пройти от знакомства с клиентом до привлечения его к сотрудничеству.

      Построение  моделей коммуникаций в рамках отдельных  элементов технологии, а именно: продаж, совместных проектов, поддержания  отношений между продажами и  т.п.

      Составление обращений в корпоративном стиле  для установления контакта, вопросов для выявления потребности клиента, типовых презентаций выгод клиента  и Ваших конкурентных преимуществ, аргументов, ответов на типичные возражения, эффективных завершающих фраз для подведения клиента к покупке и т.п.

      Оценка  реакции клиентов. Создание "пилотной группы" заинтересованных специалистов для апробирования технологии; "пилотная группа" делает заключение о том, насколько технология эффективна для  достижения целей коммуникации с клиентами, и какие еще есть неиспользованные резервы.

      Оценка  реакции собственного персонала. Эта  же "пилотная группа" делает заключение о готовности персонала работать по заданной технологии.

      Уточнение элементов технологии.

      Планирование  обучения персонала.

      Документирование  технологии. Создание ясного описания последовательности действий торгового  персонала (технологических карт); обеспечение  каждого продавца необходимым комплектом технологических документов для  повседневной работы.

      Какие же выгоды получит компания, которая прошла все четыре этапа создания технологии продаж и коммуникаций с клиентом? Компания получит сразу несколько выгод:

1. Достигнутые цели на своих сегментах рынка.
2. Прирост клиентской базы за счет увеличения притока новых клиентов и уменьшения количества потерянных клиентов.
3. Уменьшенные потери, связанные с субъективными факторами: личными навыками продавца, его настроением. Взаимозаменяемость продавцов.
4. Сэкономленные средства и время при найме и адаптации торгового персонала, поскольку при документированной технологии требования к персоналу точно определены, и персонал быстрее обучается нужным для работы навыкам.
5. Позитивные изменения имиджа компании, поскольку наличие технологии является в глазах клиента признаком высокой культуры ведения бизнеса.
6. Как следствие всего вышеперечисленного - устойчивый рост объема продаж и прибыли.

 

1.3 Эффективное управление продажами

     Эффективность управления может быть выражена и  оценена не только по конечным экономическим  результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях.

     Сформулируем  следующие показатели эффективности  управления фирмой:

• Способность правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать внешние условия и своевременно распределять ресурсы.
• Наличие обоснованных и хорошо сформулированных целей и информированность о них сотрудников фирмы.
• Способность эффективно использовать ресурсы для достижения производственного результата.
• Степень интеграции структурных подразделений фирмы, обеспечивающих согласованность их действий для достижения общих целей.
• Гибкость и приспособляемость фирмы к изменяющимся условиям внешней среды.

     Следует отметить, что важным условием эффективности является отказ от жестких и строго сформулированных структур и процедур управления, основанных на учете прошлого опыта деятельности, а не новых потребностей.

     В результате понятие эффективности  существенно расширяется и разделяется на ряд составляющих, каждая из которых имеет свой критерий и свою характеристику.

     Эффективность управления можно рассматривать  как двоякую способность: с одной стороны, к поддерживанию эффективного производства, с другой, к осуществлению функций адаптации к изменениям. В связи с этим из понятия эффективности управления выделяется понятие производительности или продуктивности. Именно последнее понимается как достижение наилучшего соотношения между результатом и затратами и рассматривается как средство обеспечения показателей общей эффективности.

     Обычно  выделяется три группы критериев  эффективности управления:

• Эффективность производства: количество и качество продукции;
• Адаптивность как способность в долгосрочном промежутке времени приспосабливаться к изменениям техники, технологии, культуры;
• Гибкость поведения как способность в краткосрочном оперативном промежутке времени реагировать на изменения условий производства, рынка, колебаний спроса и т.п. и соответствующим образом распределять ресурсы.

     Адаптация:

     Выделяются четыре основных аспекта адаптации как свойств эффективного управления фирмой:

• Социальная адаптация - способность в процессе исполнения и принятия решений учитывать изменения внешней и внутренней социальной сферы и приспосабливаться к ним.
• Научно-техническая адаптация - учет требований и использование достижений научно-технического прогресса в области новых технологий и новых товаров, организации и методов управления, подготовки кадров.
• Административная адаптация - соответствие форм и методов управления потребностям процесса и системы управления, характеризуемое стилем управления, инициативой на местах, степенью делегированности ответственности.
• Рыночная адаптация - приспособляемость системы к различным изменениям условий производства, рынка, развитию научно-технического прогресса и т.д. При долгосрочной оценке эффективности управления данный аспект является одним из основных критериев эффективности управления.

     В то же время эффективность управления может быть рассмотрена в другом аспекте с помощью особых, специфичных для системы критериев, отражающих результаты функционирования этой системы или ее элементов.

     Как видно из вышеизложенного, оценка эффективности  управления, охватывающая все аспекты, представляется многокритериальной задачей, зачастую неразрешимой. В связи с этим была предпринята попытка систематизировать существующие методы оценки эффективности, что позволило разработать системный подход к оценке эффективности управления, охватывающий как социальные, так и экономические аспекты управления.

     Оценка реальной эффективности управления:

     Специфика управления состоит в том, что  реализация целей управления осуществляется как в рамках системы управления (субъект управления), так и в  рамках управляемого объекта. Эта сложность  взаимодействия целей в рамках системы управление-производство требует рассмотрения результатов деятельности обеих подсистем - управляющей и управляемой. Каждая из этих подсистем обладает своими ресурсами, эффективность использования которых необходимо учитывать.

     Итак, можно обобщить основные характеристики системы управления и, соответственно, критерии ее эффективности (рис. 3). 

 

Рис. 3. Структура  оценки эффективности управления продажами при системном подходе

     Направлениями оценки являются:

• достижение цели;
• качество функционирования;
• экономичность;
• изменение в технологическом базисе производства;
• изменения в качестве рабочей силы;
• внешние социально-экономические условия.

     Совокупность  направлений оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления.

     Другим  вкладом в оценку реальной эффективности  именно системы управления организации  являются результаты деятельности объекта  управления по выполнению управляющих  воздействий.