Управление продажами: технология эффективности продаж

     запланировать мы должны столько, чтобы не только была прибыль и прирост прибыли, но и производственники (склад, дизайнеры, штукатуры-электрики и пр.) смогли (успели) произвести (закупить, привезти, напечатать,) то, что потом продаст  служба продаж. Наш бизнес нередко грешит принципом “главное деньги вперед, а война план покажет”.  Важно не подменять цель средствами. Планирование необходимо лишь для выбора приоритетов.

     Все необходимое для продаж должно быть в нужное время в нужном месте. Важно также эффективное прохождение информации и распоряжений сверху вниз и налаженная обратная связь. Нужно обеспечить понимание целей и задач, корпоративных принципов и методов, места каждого и общего дела всеми участниками процесса продаж. Обязательно планирование персональных объемов продаж для каждого сотрудника и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть. Это прекрасно организует сотрудника.

     И, наконец, в целом, создание и сплочение  команды (командная работа). Еще раз  отметим, здесь важно правильно  понимать также  роль руководителя отдела продаж.  Именно поэтому организация продаж, это в первую очередь, администрирование продаж.  Необходимо также отметить, что главный ресурс любого бизнеса – это люди.

     “Все  хозяйственные операции можно, в  конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать”- говорит В.Вертоградов.

     Сотрудники  должны хотеть продавать и обслуживать  покупателей. Покупателям должно нравиться покупать именно в этой компании  – везде скорость выполнения заявки, порядок с документами и отсутствие каких-либо сложностей во время контракта играют важнейшую роль в удержании покупателей. Именно эти две вещи лежат в основе мотивации продаж.

     Многие  руководители скептически относятся  к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что  им не хватило настойчивости привить  понравившуюся им систему.  На самом  деле не так важно какой путь мотивации  выбрать  – штрафов, многофакторной зарплаты, бонусов или какой-то другой. Важна приверженность и последовательность в его выполнении.

     Мотивировать  клиентов на покупки тоже просто. Сложность  заключается не в идее, а в постоянной ее реализации. Внимание клиенту и  желание помочь – вот то, что при среднерыночном уровне качества продукта обеспечивает  лидерство. Неотъемлемой частью управления продажами является контроль за продажами. Это отслеживание всего нескольких показателей. Во-первых, нужно контролировать те вопросы, на которые получен ответ при анализе рынка и месте фирмы  на рынке.

     Второе - кто, где, когда и сколько продается. В соответствии с планом продаж.

     Третье  – контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз, обратной связи, качества работы. Распоряжение, застрявшее более чем на один рабочий день – это сигнал, что в системе что-то не так. Значит надо принимать меры – что позволит службе продаж заниматься основной деятельностью и быть максимально открытой любой информации, в том числе и распоряжениям руководства.

     В системе контроля важно то, чтобы  система контроля была максимально  простой и прозрачной – в этом залог её эффективности и надежности.

     Так в целом выглядят ключевые точки  организации системы продаж в  компании.

1.2 Технология продаж

      В каждой компании  в отделе продаж используются различные техники продаж и коммуникаций с клиентами. Продавцы и менеджеры многих компаний, как правило, умеют формулировать выгоды клиента, доброжелательно отвечают на возражения, обладают навыками завершения сделки. В таких компаниях продавцы стабильнее выдают требуемый результат по объему продаж, росту клиентской базы и другим важным показателям. Регулярное проведение корпоративных тренингов по техникам продаж - это достаточно хороший метод держать в тонусе и развивать свою команду продавцов.

      Однако,   по-настоящему "продвинутые" компании вырываются вперед не просто за счет техник продаж, а за счет перехода на качественно  новый уровень управления продажами - создания собственной корпоративной  технологии продаж.

      Что же понимают  под корпоративной технологией продаж. Это - присущая только одной  компании апробированная и документально описанная последовательность действий, с наибольшей вероятностью приводящих к достижению целей в области продаж.

      Этапы продаж - это общая закономерность совершения сделки. И при этом каждый бизнес по-своему формулирует цели отделу продаж и цели коммуникаций с клиентами, которые могут выходить за рамки однократной продажи. Построение корпоративной технологии продаж подразделяется  на четыре этапа.

      1-й  этап. "Закладка фундамента". Начальный  этап, на котором компания должна  определить какому клиенту какие  выгоды она предлагает.

      2-й  этап. "Возведение здания". Основной  этап, на котором разрабатывается  и описывается модель коммуникаций  с клиентом, включающая предложение ему обозначенных на 1-ом этапе выгод, собственно продажу (заключение сделки) и дальнейшее развитие отношений с клиентом.

      3-й  этап. "Испытания конструкции". Этап, на котором каждый элемент  технологии апробируется, уточняются  наилучшие варианты корпоративных фраз, вопросов, презентаций, и т.д., и по результатам апробирования вносятся изменения в модель коммуникаций.

      4-й  этап. "Отделочные работы". Завершающий  этап, на котором оформляется  технологическая документация, понятная  и пригодная к использованию сотрудниками компании, осуществляющими коммуникации с клиентами.

      Рассмотрим  подробнее действия компании на каждом этапе технологии продаж.

      На  этапе "закладки фундамента" технологии успешных продаж. Компании предстоит  сделать три важных шага.

      Шаг 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка.

      Не  вызывает сомнения, что без четко  сформулированных задач невозможно спланировать последовательность действий, приводящих к решению этих задач. Насколько технология продаж зависит  от целевого сегмента рынка можно судить по двум следующим примерам.

      Например, компания, занимающаяся мелкооптовой торговлей стройматериалами, обслуживает  сегмент владельцев недвижимости в  районах частной застройки города - миллионника и строительных бригад, работающих в этих же районах (окраины, дачная зона). Задача компании: удовлетворить на 100% потребности жителей района в стройматериалах не элитной группы, инструментах и комплектующих для проведения ремонтных и строительных работ.

        Технология продаж компании определяет формат и ассортимент торговой точки (небольшая торговая точка в географическом центре района частной застройки или на местном хозяйственном рынке, широкий ассортимент наиболее популярных у этого сегмента торговых марок - все в одном месте), корпоративные стандарты работы продавцов, методы продвижения торговых точек и стимулирования продаж, процедуру формирования маршрутов доставки.

      Или компания, занимающаяся оптовой торговлей  трубной теплоизоляцией собственного производства, обслуживает сегмент  коммунальных предприятий теплоснабжения. Задача компании: завоевание и удержание 90% муниципальных предприятий в своем регионе. Технология продаж для этого сегмента приспособлена к способу принятия клиентом решения о закупке (тендер, участие многих лиц в принятии решения, длительные сроки рассмотрения, многочисленные согласования) и синхронизирована с бюджетным циклом муниципальных служб.

      От  того, как Вы определите свои целевые  сегменты на рынке, как сформулируете  свои задачи коммуникации с клиентами  из этих сегментов, будут зависеть все дальнейшие действия по созданию корпоративной технологии продаж.

      Шаг 2. Формулирование выгод клиента.

      Большинство компаний, делая продажи, предлагают покупателю именно товар (или услугу). При этом продавцы полагают, что  покупателю понятны выгоды от покупки. На самом деле, покупатель обычно знает, какую выгоду он хочет приобрести, но ему далеко не очевидно, содержится ли эта выгода в Вашем предложении.

      На  практике рекомендуется  строить  технологию, базирующуюся именно на "продаже выгод". При этом необходимо добиться того, чтобы продавцам были однозначно понятны выгоды, которые они продают, и чтобы продавцы могли должным образом представлять эти выгоды клиентам.

      Шаг 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте.

      Специалист  по продажам должен сформулировать свои устойчивые конкурентные преимущества, например: гибкая система скидок, наилучшее  сочетание цена-качество, бесплатная доставка и т.п. Определение конкурентных преимуществ - дело далеко не простое. Истинное преимущество должно обладать, по крайней мере, одним из двух важных свойств:

1. его воспроизведение конкурентом требует больших финансовых затрат;
2. его воспроизведение конкурентом требует длительного времени.

 

Рекомендуется весь список преимуществ разделить  на те, которые относятся к компании, те, которые относятся товару или услуге и те, которые относятся к продавцу. Корпоративная технология продаж как раз должна стать одним из конкурентных преимуществ компании.

      Как сформулировать конкурентное преимущество - здесь тоже есть свой "секрет": конкурентное преимущество должно нести  дополнительную выгоду клиенту, и об этом обязательно нужно говорить явно.

      Например, такое преимущество компании, как "дольше всех на рынке", в глазах клиента не является выгодой, т.к. клиенту не всегда известно, что именно ваша компания дольше всех на этом рынке делала и каких успехов достигла. Ваша задача - не заставить клиента размышлять, почему же для него так хорошо, что вы "работаете напрямую с поставщиком", а прямо обозначить его выгоду от этого.

      На  основании осмысленных и сформулированных на этом этапе задач компании на целевом сегменте рынка, конкурентных преимуществ и выгод клиента  Вам предстоит построить собственную  корпоративную технологию продаж, сделав ее еще одним своим конкурентным преимуществом.

      На  этапе «возведение здания» опыт свидетельствует: эффективная технология продаж должна быть многоуровневой. В  своих проектах мы рассматриваем  три масштаба, три уровня детализации, которые всегда присутствуют в технологиях, ориентированных на долговременный успех.

      Масштаб всего "здания" в целом - содержит модель развития отношений с клиентом: фиксацию "состояний" взаимоотношений  с клиентом и описание пути, который  необходимо пройти от знакомства до привлечения клиента к сотрудничеству.

      Элементы  такого подхода можно увидеть  в рисунке 1. Здесь выделяется семь  7 уровней взаимоотношений с клиентами:  

      

      Рис. 1. Здание технологии  

      Задача  технологии в крупном масштабе - описать последовательность необходимых коммуникаций с клиентом, в результате которых вероятнее всего установятся долговременные партнерские отношения.

      Масштаб «этажей» показывает модели коммуникаций в рамках отдельных стадий развития взаимоотношений. В числе таких коммуникаций - и собственно продажи. При построении модели продажи нельзя ограничиваться классическими этапами сделки. Каждая коммуникация, в том числе сделка, должна работать на развитие отношений с клиентом. Необходимо  обратиться к одному из основополагающих понятий Всеобщего Управления Качеством - циклу PDCA (циклу Деминга), согласно которому коммуникация с клиентом должна иметь 4 фазы (см. рис.2):  

      

      Рис. 2. Цикл PDCA в коммуникации с клиентом  

      Это может показаться удивительным, но собственно продажа со всеми ее этапами - всего лишь вторая фаза цикла PDCA. Большинство компаний при осуществлении коммуникации с клиентом проходят первую и вторую фазы, а после - прерывают цикл. В результате отношения с клиентом "замораживаются" на уровне "заказчик" - "исполнитель/поставщик". В задачу построения технологии продаж входит описание методов изучения удовлетворенности клиента и принципов внесения улучшающих изменений в деятельность своей компании по результатам изучения удовлетворенности. Именно эти две последние фазы цикла коммуникаций обеспечивают развитие отношений с клиентом, переход этих отношений на новый качественный уровень. Проиллюстрируем это примером:  Компания занимается продажами химически стойких изоляционных материалов. Потребители - предприятия химической и металлургической отраслей. При ведении переговоров представители компании в основном контактировали с лицами, уполномоченными вести закупки и распоряжаться финансами. Контакты с представителями предприятий после завершения сделки показывали, что у заказчиков на уровне главных специалистов существует определенная неудовлетворенность. Компания разработала специальную программу коммуникаций с главными технологами: приглашения на бесплатные семинары по новым материалам, включение их в круг переговорщиков при заключении сделок и т.д. В результате компания, с одной стороны, стала приобретать дополнительных сторонников среди главных специалистов, с другой стороны, стала для предприятий не просто поставщиком товара, а еще и помощником в осуществлении технологического прогресса.