Управление продажами: технология эффективности продаж

 

Премия  за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования  сотрудников. В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера. 

 
 

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.  
Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д. 
Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана на 20% позволит компании оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела. При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии вовсе. 
Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является управление по целям. Подробно останавливаться на этом методе управления в этой статье мы не будем, но можно сказать, что он сходен с описанными выше. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на уровень профессиональной подготовки продавцов, количество поступающих рекламаций, выполнение стандартов качественного обслуживания и многое другое. 
Вопрос объективного материального стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж, является одним из наиболее сложных: разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж (операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия.

В целях  повышения объективности к оценке можно также привлекать сотрудников  смежных подразделений, однако такой  алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким. 
Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.  
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

• чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; 
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; 
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

 

3.3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

     Из всех предложенных мной мероприятий по стимулированию продаж и мотивации продавцов самые основные следующие:

• вымпелы, грамоты и кубки лучшему продавцу
• питание за счёт компании
• проезд за счёт компании
• спецодежда
• медицинская страховка
• предоставление абонементов в фитнес-центр
• обучение сотрудников за счёт компании
• предоставление служебного автомобиля
• оплата компанией мобильного телефона

В ООО «Эльдорадо» самым актуальным вопросом из вышеперечисленного является спецодежда. Ведь одинаковая спецодежда повышает корпоративный дух продавцов, к тому же, покупателям сразу видно, к кому они могут обратиться за помощью с магазине. И в дополнение ко всему сказанному, спецодежда – это реклама, которая не бывает лишней. 

  Для швейного производства красных фирменных футболок с логотипом «Эльдорадо» необходимо следующее производственное оборудование:

  Таблица 1 

 
 

  Поставщики

  Компания  ООО «ДК–ТЕКС» - известный производитель  ткани в Турции. Эта компания уже  довольно длительное время поставляет ткани оптом. На данный момент она входит в число лидеров оптовых продаж на рынке текстильной продукции Центрального региона. Все предлагаемые ткани великолепного качества, по оптимальной цене. Доверие клиентов основано на предоставление гибких скидок и удобных условиях сотрудничества. Также свое уважение к клиентам они выражают через индивидуальный и высокопрофессиональный  подход к каждому, предоставление консультации профессионала.        

   Стоимость  сырья, предлагаемого компанией  ООО «ДК – ТЕКС»:                                                                                         

  Таблица 2 

 

  Чистый  дисконтированный доход NPV = 485 665,31 руб. 

  Дисконтированные  капитальные вложения:

    

  Индекс  доходности:

  

  Чтобы найти  внутреннюю норму доходности необходимо решить следующее линейное уравнение: 

    

  или

    

  Отсюда IRR = 19,22 %. 

  Срок окупаемости можно определить по формуле:

    
 
 
 
 

     Заключение

     Основные  тенденции развития российского  рынка бытовой техники и электроники  следующие:

     1. Рост рынка вполне стабилен, и его темпы сохраняются на уровне 12-15% в год. Компании Торговой Сети «Эльдорадо» ожидают прирост рынка на уровне 5-10%.  Рост рынка обусловлен следующими факторами:

• Рынок находится в фазе “накопления” (пока еще не все семьи располагают базовым набором бытовой техники и электроники).
• Компания располагает собственным банком, потребительское кредитование в котором предоставляется под конкретный товар и по приемлемым ставкам.
• Потребительское кредитование по-прежнему доступно (процентные ставки потребительского кредитования повышены, но возможность взять кредит у физ. лиц есть).
• Начался процесс замены техники, приобретенной в середине и конце 90-х годов (средний срок эксплуатации бытовой техники и электроники составляет около 7-ми лет).

     2. Торговля бытовой техникой и  электроникой постепенно приобретает  цивилизованные формы:

• Торговля на рынках постепенно замещается сетевыми магазинами;
• Идет процесс вытеснения небольших региональных сетей крупными федеральными сетями, к которым относятся МИР, М-Видео, Эльдорадо и Эльдорадо. Ежегодно увеличивается доля рынка, занимаемого федеральными сетями;
• Растет доля рынка электроники, занимаемого крупными гипермаркетами (Метро, Ашан и другие).
• Снижение доли мелких розничных региональных сетей (не в состоянии снижать издержки за счет снижения себестоимости бытовой техники и электроники).