Управление предприятием малого базнеса

Основная функция верхнего уровня - руководство предприятием в целом. Руководство предприятия  осуществляет выбор стратегии функционирования, в том числе решает задачи стратегического  планирования и развития, выбора ассортимента, ценообразования, распределения ресурсов по подразделениям, управления затратами  предприятия и проч.

Подразделения второго уровня обеспечивают выпуск продукции в  соответствии с заданными товарными  группами. (В каждую товарную группу может входить несколько различных  наименований продукции.) Под этими  подразделениями можно подразумевать  цеха предприятия.

Руководство предприятия, которому соответствует верхний уровень  в нашей схеме, осуществляет распределение  ресурсов, в том числе финансовых, по подразделениям второго уровня. Этот процесс так же можно интерпретировать как распределение ресурсов по направлениям деятельности, проектам.

В свою очередь, руководство  цехов (подразделений второго уровня) подает “наверх” предложения по выделению  финансовых и других ресурсов.

Третий, нижний уровень в  нашем рассмотрении - это уровень  производства продукции по товарным группам. По каждому товару определяются такие параметры, как: прямые переменные затраты, прямые постоянные затраты, косвенные  затраты, маржинальная прибыль, маржинальная рентабельность и другие.

Остановимся кратко на задачах  принятия стратегических решений на первом, верхнем уровне - уровне руководства  предприятием.

Как возникает задача стратегического  планирования? Для наглядности, приведем общую классификацию системы  планирования на предприятии. Планирование условно можно классифицировать по срокам и по важности:

По срокам:

• Долгосрочное

один-два года с  разбивкой по кварталам. Длительность времени жизни инвестиционных проектов.

Планируется значения 10-15 показателей

• Среднесрочное

квартал с разбивкой  по месяцам. Скользящее на период финансовых циклов предприятия.

Планируется значение 30-50 показателей.

• Краткосрочное

ежемесячно с  разбивкой по неделям. Планируется  значение 100 и более показателей.

По важности

• Стратегическое планирование

определение целей  и критериев развития предприятия;

разработка путей  решения ключевых задач (проблем) предприятия, определяющих направления и способы  его дальнейшей деятельности.

-        Стратегический анализ

анализ и, по необходимости, - корректировка стратегии предприятия.

• Стратегическое реагирование

пересмотр стратегии  предприятия при возникновении  значительных внутренних или внешних  изменений, способных резко повлиять на деятельность предприятия в целом.

• Тактическое планирование

методы конкретизации  стратегических решений.

Как показывает опыт, практически  ни на одном предприятии нет четко  сформулированных целей. В том случае, когда такие цели есть, они чаще всего так и остаются на бумаге, т.е. контроль за их осуществлением не ведется, и они своевременно не пересматриваются. Кроме того, очень часто они  сформулированы таким образом, что  их степень их достижения не поддается  измерению. Таким образом, руководством предприятия в первую очередь  должны быть поставлены следующие вопросы:

• в каком состоянии мы реально находимся: наши ключевые проблемы, недостатки, сильные и слабые стороны и т.д.;
• “чего мы хотим”, т.е. есть ли у нас система целей и критериев их достижения.

Формулировка целей предприятия  и критериев их достижение - основополагающий момент для дальнейшего успешного  развития предприятия.

Рекомендуется следующая  общая структура системы целей  предприятия:

1. Рыночные цели.

Определяют положение  предприятия на рынках поставщиков  и потребителей выпускаемой им продукции. Возможные критерии оценки степени  достижения рыночных целей: занимаемая доля рынка, конкурентоспособность  продукции, и проч.

2. Производственные цели.

Определяют основные пути развития (реконструкции) предприятия  с точки зрения производства. Критериями в этом случае могут быть: объем  производства в натуральных показателях, объем реализации, сокращение затрат на производство продукции, запуск в  серию новых продуктов и т.д.

3. Финансово-экономические  цели.

Можно предложить целую систему  целей. В мировой практике разработаны  и используются несколько подходов к определению финансово-экономических  целей деятельности предприятия. Такие  системы были разработаны для  стран с развитым и активно  функционирующим фондовым рынком, поэтому  в условия России применение таких  систем в настоящее время представляется нецелесообразным. Приведем, тем не менее, некоторые цели, на базе которых  сроятся соответствующие системы:

• концепция максимизации прибыли на инвестированный капитал;
• концепция увеличения рыночной цены фирмы;
• максимизация приведенной текущей стоимости предприятия в целом;
• проч.