Индекс устойчивости:
Число работников со сроком
службы год и более / Число
работников, нанятых год назад
Анализ данного индекса за
ряд лет указывает на то, что
работники с более длительным
сроком службы остаются в компании,
т.е. показывает степень непрерывности
занятости. Однако этот индекс
также может вводить в заблуждение,
так как он не реагирует
на самые различные ситуации,
существующие в организации или
подразделении с высокой долей
длительное время работающих
работников в сравнении с организацией
или подразделением, где большинство
работников имеют небольшой стаж.
Анализ срока службы. Указанный
недостаток индекса устойчивости
может быть частично преодолей, если проанализировать
также срок службы работников, которые
увольняются.
Но и такой анализ довольно
неточен, так как имеет дело
только с выбывающими. Для достижения
объективных результатов нужно сравнивать
количество увольняющихся с количеством
вновь нанимаемых для каждой группы персонала
по сроку службы. Если общее число нанимаемых
со сроком службы менее 3 месяцев было
80 и общее количество нанятых со сроком
более 5 лет - 80, то доля выбывших в каждой
категории была бы соответственно 50 (40)
и 10 % (8) - гораздо более объективные цифры,
особенно если можно проанализировать
предыдущие периоды для обнаружения неблагоприятных
тенденций.
Норма "выживания": доля работников,
привлеченных в течение определенного
периода и оставшихся в организации
по прошествии большого количества месяцев
или лет службы. Так, анализ учеников, закончивших
свое обучение, может показать, что по
прошествии двух лет из первоначальной
группы (20 учеников) по-прежнему остаются
в организации 10 человек, т.е. норма выживания
составляет 50 %.
Распределение потерь для каждой
входящей группы или "когорты"
можно изобразить в виде кривой
"выживания".
Обнаружено, что в большинстве
ситуаций форма кривой остается
идентичной. В то же время наблюдения
показывают, что вершина кривой
может перемещаться по оси
времени и/или может оказаться
ниже, когда дело касается более
квалифицированных работников или
обученных входящих групп. При
планировании персонала необходимо
иметь в виду, что, если не
повлиять на факторы, вызывающие
текучесть, половина всех вновь
нанимаемых работников будет
потеряна в течение следующих
пяти лет. Таким образом, для
получения требуемых 50 обученных
работников в течение пяти
лет в данном году потребуется
нанять 100 новых работников.
Более простым показателем, вытекающим
из анализа нормы "выживания",
является так называемый "полужизненный
индекс", который определяется как время,
в течение которого первоначальный размер
группы новобранцев уменьшается на половину
за счет процесса текучести кадров. Этот
показатель можно использовать для последовательного
сравнения различных групп работников
между собой с целью определения тех мест,
где нужно принять меры для противостояния
тенденциям излишней текучести.
Анализ результата продвижений
и переводов. Прогноз предложения
должен показать, какое количество
вакансий необходимо будет заполнить
в соответствии с прогнозом
спроса. Вакансии появляются, потому
что люди покидают организацию,
но уход каждого вышестоящего
менеджера может породить цепную
реакцию замен. Необходимо также
учитывать перемещения между
подразделениями организации.
В крупной организации могут
появиться устойчивые схемы продвижений
или переводов. В этом случае
есть возможность предсказать
долю работников каждой конкретной
категории, наиболее подходящих
для продвижения или перевода
в будущем, чтобы дать наиболее
широкое представление о количестве
возможных перестановок.
Оценка изменении условий работы и
абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать
такие действующие внутри организации
факторы, как изменения продолжительности
рабочей недели в часах; политики в отношении
сверхурочных; продолжительности и периода
отпусков; политики в отношении уходов
на пенсию, найма работников на неполный
рабочий день и сменного режима.
Также необходимо учитывать воздействие
абсентеизма на будущее предложение
работников и анализировать тенденции
в абсентеизме, с тем чтобы проследить
его причины и определить возможные действия
по возмещению ущерба от него.
Анализ источников предложения
внутри фирмы. Внутренние источники
включают в себя: количество выпускников
по установленным видам обучения,
а также накопленные внутри
организации навыки и потенциал.
При подготовке планов развития
существенным фактором является
возможность привлечения людей
извне предприятия. Очень часто
корпоративные планы основываются
на предположениях о наличии
людей в пределах определенной
территории либо в стране вообще.
Еще на ранней стадии важно
определить те категории работников,
по которым могут возникнуть
трудности при наборе, с тем чтобы
предпринять своевременные действия по
их подготовке, использовать альтернативные
источники найма или развивать программы
обучения либо переобучения для удовлетворения
потребностей компании при помощи доступного
персонала. Ниже перечислены те факторы,
которые могут оказать существенное воздействие
на предложение рабочей силы.
Факторы местного характера:
1. Плотность населения в пределах
досягания компании.
2. Состояние конкуренции на рынке
труда со стороны других нанимателей,
текущее и будущее.
3. Местный уровень безработицы.
4. Традиционная модель найма,
а также наличие людей с
требуемой квалификацией и навыками.
5. Количество выпускников местной
образовательной системы, государственных
или иных учебных заведений.
6. Схема миграций в пределах
территории.
7. Привлекательность территории
как места жительства.
8. Привлекательность компании как
места работы.
9. Наличие работников на неполный
рабочий день.
10. Местные возможности найма
жилья, покупки товаров и транспорта.
Факторы национального характера:
1. Тенденции роста массы работоспособного
населения.
2. Общенациональный спрос на особые
категории специалистов - выпускников
высших учебных заведений, профессионально
подготовленный персонал, технологов,
техников, мастеров и т.п.
3. Количество выпускников университетов,
политехнических и специализированных
институтов.
4. Результат изменения образовательной
системы - увеличение продолжительности
начального образования или изменение
акцента университетских или
школьных программ обучения.
5. Давление правительственных программ
обучения.
6. Давление правительственных законодательных
актов в области регулирования
занятости.
Прогнозирование потребностей в
персонале.
Расчет потребности в персонале
па перспективу осуществляется
исходя из прогноза ожидаемого
спроса па рабочую силу в
будущем па основании запланированной
производственной программы и
прогноза изменений в количественном
составе кадров (к примеру, па
основании показателей текучести
кадров). При расчете будущего
спроса на рабочую силу целесообразно
также читывать ожидаемые изменения
рабочего времени. Естественно,
в этих расчетах достаточно
велик фактор неопределенности.
Потребности в персонале прогнозируются
путем сопоставления прогнозов
предложения и спроса и установления
того недостатка или избытка
работников, который может появиться
в будущем. В табл. 4.3.4. показано,
как составить прогноз спроса
и предложения на период 5 лет,
который покажет необходимое
для найма количество работников.
Первый год прогноза может
быть годовым бюджетом труда
и корректироваться ежегодно (или
чаще, если спрос быстро меняется).
В некоторых случаях невозможно
прогнозировать на длительный
срок (например, пять лет), в других
же случаях и пет смысла
это делать, потому что организация
не в состоянии принять меры, рассчитанные
более чем на год или на два вперед.
Сопоставление прогнозов спроса
и предложения дает представление
о том, какое количество персонала
потребуется набрать (или окажется
излишним). Эти данные составят
основу для разработки плана
по труду, определят объемы
и программы обучения, необходимость
подготовки сокращения штатов.
В случаях когда требуется проанализировать
значительный объем данных по спросу и
предложению и оценить количество предположений
о будущем состоянии дел, рекомендуется
использовать моделирование человеческих
ресурсов.
Модель - это изображение реальной
ситуации. Она описывает взаимосвязь
между факторами путем структурирования
и формализации всей информации
об этих факторах.
Модели призваны помочь:
* увеличить степень понимания
ситуации, в отношении которой
должно быть принято решение;
* стимулировать новое мышление
в отношении стоящих проблем
путем поиска ответов на вопросы
типа: "Что, если?";
* оценить альтернативные направления
действий.
Использование приемов моделирования
персонала при подготовке общих
прогнозов человеческих ресурсов
помогает понять, предсказать и
измерить уровень текучести кадров,
а также оказывает содействие
в оценке карьеры. Если организация
обладает компьютеризированной информационной
системой, то можно использовать информацию
имеющихся баз данных для быстрого и подробного
анализа больших массивов данных.
Вопросы типа: "Что, если?", ответы
на которые можно получить при помощи
модели, включают потребности в человеческих
ресурсах, полученные на основе альтернативных
прогнозов уровней деятельности, вариаций
в предположениях об уровне текучести
кадров, продвижениях и переводах или
изменения схем использования навыков,
появляющихся при внедрении новых технологий
или изменении маркетинговой стратегии.
Для составления и использования данных
моделей требуются практически те же данные,
что и при прогнозировании спроса и предложения.
Для использования в компьютеризированных
информационных системах по персоналу
можно рекомендовать специальные
модели: "Microprospect", "IMS - Monitor",
"IMS - WASP", "IMS - CAMPLAN". Вот несколько
советов по их использованию:
1. Поймите, почему используется
данная модель, какие от нее
требуются результаты и какие
предположения нужно включить
в нее.
2. При формулировании предположений
о системе рабочей силы начните
с вопроса: "Что случится, если
вы будете продолжать текущую
практику, а затем рассмотрите
возможные изменения в рыночных
условиях, использование новых технологий?"
3. Используйте, где это возможно,
временные ряды данных, т.е. анализ
трендов, для того чтобы обеспечить
базу для экстраполяции.
4. Несмотря на то, что дизагрегацня,
т.е. деление массы данных на части, может,
вероятно, привести к большей точности,
результат может оказаться ложным, если
манипулировать очень маленькими числами.
5. Не используйте данные дольше,
чем они того позволяют. Когда
имеете дело с малыми или
сомнительными числами, агрегируйте
их, где это необходимо или
разумно.
6. Сравните предположения об уровнях
текучести кадров с другими
компаниями, чтобы убедиться, что
они приемлемы.
7. Проведите анализ чувствительности,
т.е. изучение предположений с
целью предсказания альтернативных
результатов, в зависимости от
предположения.
8. В первую очередь отыщите
существенные результаты на выходе
модели, особенно изменения в
составе рабочей силы и необычно
большие или малые потоки.
Производительность и издержки.
Планирование касается как наилучшего
использования люден, так и прогнозирования
получения требуемого их количества. Повышение
уровней деятельности можно обеспечить
как путем увеличения производительности,
так и наймом дополнительной рабочей силы.
С точки зрения производительности и издержек
занятости человеческие ресурсы можно
рассматривать так же, как и любые другие
активы компании, которые требуют инвестиций,
поддержания в работоспособном состоянии
и рационального размещения.
В целом производительность представляет
собой тот объем выпуска товаров
н услуг, который можно получить,
используя данное количество
работников. В рамках фирмы производительность
измеряется при помощи таких
показателей, как издержки занятости
на единицу изделия; доля издержек
занятости в цене продажи; цена
продажи, приходящаяся на одного
работника; количество продукции,
производимой за человеко-час,
или процентное отношение трудовых
издержек к прибавочной стоимости
(разнице между производственными
затратами и ценой продажи). Сравнение
полученных данных с аналогичными
внутри фирмы и за ее пределами позволяет
обнаружить те области, где требуется
увеличить производительность при помощи
механизации, автоматизации, улучшения
управления или других средств.