Планирование роста квалификации
кадров имеет большое значение
в процессе осуществления производственных
мероприятий, касающихся персонала.
С одной стороны, оно позволяет
использовать собственные резервы
рабочей силы при одновременно
более высокой степени успеха,
нежели это смогли бы обеспечить
поиски новых кадров; с другой
- дает отдельному работнику оптимальный
шанс для самореализации, мотивации
и мобильности.
V. Планирование сохранения кадрового
состава также выделяется как
самостоятельный вид кадрового
планирования.
Имидж фирмы и микроклимат
в организации во многом зависят
от этого вида. К данному комплексу
проблем и задач относятся
все мероприятия в области
социальной инфраструктуры, необходимые
для обеспечения длительного
использования кадров. Создание
и расширение гуманных условий
для производства и труда требуют
производительных мощностей в
сфере подготовки рабочего к
выполнению производственного задания,
обустройства рабочего места,
техники безопасности, производственной
медицины, физиологии и психологии
труда, диетологии, социально-гигиенических
учреждений, учебных заведений и
многого другого.
Поскольку мероприятия и учреждения
в сфере условий труда (производственно-социальная
инфраструктура; учебные учреждения, врачебно-заводская
служба, служба психологии труда, столовая
и т.д.), а также чисто личные и социальные
условия (продолжительность рабочего
дня, образование неформальных групп,
установление принципов и систем вознаграждения
за труд, создание оценочных критериев,
директивы по осуществлению выборов, урегулирование
вопросов, связанных с перерывами в работе,
и т.д.) касаются, как правило, широкого
круга работающих, то целесообразно заниматься
этой составной частью кадрового планирования
отдельно, ведь она имеет решающее значение
для качества условий труда и трудовых
отношений в организации или в учреждении.
Все другие виды планирования базируются
отчасти на наличии этой внутрипроизводственной
инфраструктуры или же заставляют заниматься
плановой деятельностью в этой сфере.
Если для работающих должны быть созданы
условия, обеспечивающие отдельному работополучателю
в течение продолжительного времени чувство
удовлетворенности трудом и профессией,
а также ощущение безопасности, если необходимо
гарантировать стабильность производственных
процессов и не создавать препятствий
на пути к достижению предпринимательских
целей, то нельзя отказывать социально
ориентированному кадровому планированию
от планирования сохранения кадров.
План сохранения описывает требуемые
действия по следующим позициям:
* проблемы с оплатой - увеличение
уровня оплаты труда до конкурентоспособного;
улучшение структуры оплаты с
целью ликвидации неравенства;
изменение систем оплаты труда
для уменьшения чрезмерных колебаний;
внедрение процедур, более определенно
связывающих вознаграждение с
усилиями или уровнем исполнения;
* уход работников для продолжения
своей карьеры - предоставление
лучших возможностей карьеры
и обеспечение информации о
них для работников; применение
политики "продвижения изнутри"
и внедрение более систематизированных
и справедливых процедур продвижения;
намеренный отбор работников, не желающих
продвигаться выше своего первоначального
положения;
уход работников из-за конфликтов - внедрение
более эффективных процедур консультирования,
участия в управлении и работы по жалобам;
улучшение коммуникаций при помощи таких
средств, как командные "летучки";
использование методов разрешения конфликтов
и построения команды в программах развития
организации; реорганизация работы и обустройство
офисов и цехов с целью увеличения согласованности
в группах; обучение менеджеров подходам,
позволяющим улучшить отношения с работниками;
* обеспечение более точных описаний
рабочих мест и спецификаций,
а также улучшение процедур
набора и отбора с целью
обеспечения соответствия отобранных
работников этим спецификациям;
обеспечение у кандидатов реалистичного
представления о будущем роде
занятий, оплате и условиях
работы, развитие лучшей индукции
и программ начального обучения;
нехватка персонала - улучшение
набора, отбора и обучения людей;
внедрение лучших методов планирования
и расписания работ для сглаживания
пиковых нагрузок;
* изменения требований к работе
- процедуры отбора и продвижения,
при которых обеспечивается соответствие
способностей индивидуумов требованиям,
предъявляемым к выполняемой
ими работе; обеспечение адекватного
периода обучения или адаптации
при изменениях условий работы;
адаптация систем оплаты по
результату труда для устранения
чрезмерной дискриминации работников
с коротким стажем работы;
* потеря нестабильных новобранцев
- уделять больше внимания набору
во избежание отбора нестабильных
индивидуумов; анализ характеристик
претендентов с вероятной склонностью
к нестабильности и использование
этого анализа для просеивания
кандидатов.
VI. Планирование расходов по содержанию
персонала играет важную роль
при принятии предпринимателями
любых решении. Расходы по содержанию
персонала на основе дифференцированных
данных из отдельных частных
сфер кадрового планирования
можно учесть всегда более
надежным способом, нежели посредством
округленных в большей или
меньшей степени предварительных
оценок. Кроме того, они являются
и основой для разработки производственных
показателей с целью управления
процессом кадрового планирования
и обеспечения контроля за ним.
В то время как относительно
ограниченные основные инвестиции
тщательным образом контролируются
(как правило, с позиций рентабельности),
до сих пор инвестиции и
инвестиционные запросы в сфере
содержания персонала рассматривались
в весьма недостаточной степени.
Значительный прирост производительности
достигается, по мнению экономистов,
благодаря мероприятиям, связанным
с обучением и повышением квалификации
работополучателей, росту уровня их знаний.
Однозначно признается и тот факт, что
кадрово-плановая деятельность и связанные
с этим расходы на создание производственно-трудовых
условий, вызывающих чувство удовлетворенности,
а также целенаправленное использование
кадров не только решительным образом
улучшают психологический микроклимат
на предприятии, но и создают очевидные
преимущества в плане конкурентоспособности
по сравнению с другими предприятиями
вследствие стабилизации состава работающих.
Конкуренты, имеющие недостатки в планировании,
выражающиеся в сверхурочных часах (оплата
сверхурочной работы), в неудовлетворительных
производственно-трудовых условиях (надбавки
к заработной плате за работу в опасных
условиях, грязь, шум), в высокой текучести
рабочей силы (большие расходы на привлечение
новой рабочей силы взамен ушедшей, расходы
на инструктаж для нее и на все, что связано
с освоением новой работы), в браке и простоях
на производстве из-за неправильной организации
производства и неэффективного использования
рабочей силы, в высоком уровне заболеваемости,
производственном травматизме, наступлении
ранней инвалидности, несут, разумеется,
убытки, которые выражаются в более высокой
себестоимости продукции по сравнению
с их конкурентами.
При продажах фирм во всевозрастающей
степени делаются попытки оценивать
и ее так называемый человеческий капитал.
Имидж любой фирмы не в последнюю очередь
характеризуется качеством работающих
на ней, качеством производственно-трудовых
отношений.
Вне всякого сомнения, было бы
лучше рассматривать ценность
фактора труда на каком-либо
предприятии не только в рамках
переговоров о продаже. Как
для реалистического осуществления
долгосрочных кадровых мероприятий
и планирования, так и в качестве
инструмента для контроля за
экономической и социальной эффективностью
кадровых, учебных и трудовых
планирующих мероприятий необходимы
регистрация и предвидение связанных
с этим расходов и динамики
их развития. Правда, и на это
необходимо указать настоятельным
образом, нельзя обойтись здесь
только соображениями о стоимости
и выгоде чисто производственно-хозяйственного
рода. Следует также принимать
во внимание ценности и влияние
инвестиций на человеческий и
основной капитал предприятия.
Полученные таким образом значения
в рамках планирования расходов
на обеспечение кадров можно
было бы обработать и использовать
для создания системы внутрипроизводственных
социальных индикаторов. Наряду
со сравнимыми экономическими
показателями (оборот, товарность продукции,
прибыль и т.д.) они могли бы
стать существенной помощью для
руководства предприятиями в
процессе принятия решений и
вынесения оценок.
VII. Планирование производительности
призвано установить:
1. Программы увеличения производительности
или уменьшения издержек занятости
при помощи таких средств, как:
* структурные факторы;
* совершенствование организации
управления и труда;
* совершенствование организации
производства: механизация или автоматизация;
* обучение;
* использование материальных стимулов:
схемы выплат по результатам,
премии, участие в прибыли;
* развитие трудовой мотивации:
переконструирование профессий, увеличение
степени участия в управлении.
2. Цели производительности или
эффективности:
* отношение оплаты труда или
всех издержек занятости к
доходу от продаж;
* объем продаж на каждого работника;
* отношение чистой прибыли к
издержкам на оплату труда;
* оплата труда или трудовые
издержки па единицу продукции;
* отношение издержек занятости
к добавленной стоимости;
* отношение нормированного времени
к фактически отработанному.
Выделяют следующие стадии кадрового
планирования:
1. Определение стратегии хозяйственной
деятельности и организационных
потребностей.
2. Определение стандартов качественного
выполнения работы.
3. Оценка внешней среды.
4. Оценка внутренней среды.
5. Выявление проблем.
6. Выработка кадровой стратегии.
7. Оценка и уточнение воздействий.
8. Периодическая переоценка стратегии.
Как свидетельствуют многочисленные
обследования, на предприятиях нашей
страны есть разрозненные направления
кадровой политики, но нет кадрового
планирования. Под углом укрупненных
блоков планирования есть, да
и то не всегда, меры по решению
кадровой проблемы, но нет базы
для принятия решении, нет увязки
с реальными потребностями производства
и оценкой кадровых источников, хотя элементы
всех блоков планирования существуют.
Первый блок кадрового планирования
должен ответить на вопрос: что
нужно производству? Но как па
него можно ответить, если в
условиях совершенно неопределенной
экономической ситуации предприятия
не имеют хозяйственной стратегии,
осуществляют планирование по-прежнему
"от достигнутого" (причем с
учетом манипулирования с цепами
и в сторону уменьшения объемов
производства). Нет изучения тенденции
рынка и прогнозирования спроса
на продукцию (зачем, если берут
и так?). Уже здесь заключены
все пороки того, что могло
бы претендовать на кадровое
планирование. Многие предприятия
имеют планы освоения новой
техники, проекты реконструкции
производства и т.п. Но при
разработке проектов реконструкции
и технического перевооружения
основное внимание, как правило,
уделяется организационно-техническому
совершенствованию, в то время
как вопросы проектирования кадрового
состава, который будет работать
на вновь вводимом оборудовании,
остаются в тени.
В основе любых вариантов кадрового
планирования лежит расчет потребности
в рабочей силе. Обследования
показывают, что, не говоря о
качественном аспекте, на предприятиях
нет четкого представления и
о количественной потребности.
Крайне неудовлетворительно оцениваются
внутренние источники квалифицированной
рабочей силы. Обследования показали
отсутствие четко налаженной
системы учета образовательного
потенциала кадров. Следовательно,
из ресурсного блока возможного
кадрового планирования выпадает
главное - оценка потенциала развития.
Естественный результат неучета
внутренних ресурсов - завышение дополнительной
потребности в кадрах. Впрочем, при тех
экономических отношениях, которые имелись
между предприятиями и учебными заведениями,
это не имело особого значения (для предприятий!).
Но при развитии рыночных отношений положение
не может не измениться. Иначе программы
по решению кадровой проблемы (наём, подготовка
и т.д.), лишенные реальной расчетной базы,
повисают в воздухе.