Планирование использования кадров
осуществляется посредством разработки
плана замещения штатных должностей.
Цель планирования использования
кадров по возможности целесообразное,
т.е. экономичное и справедливое
по отношению к человеку, распределение
потенциала рабочей силы между
вакантными рабочими местами.
До сих пор оно ориентировалось
преимущественно на ограниченные
промежутки времени, носило кратковременный
характер. Реализация планирования
использования кадров должна
обеспечить оптимальную степень
удовлетворенности работополучателей
своими рабочими местами в том случае,
если были учтены их способности, умения,
требования и мотивация.
При определении места работы
в процессе планирования использования
кадров наряду с учетом квалификационных
признаков следует принимать
во внимание также психические
и физические нагрузки на человека
па том или ином рабочем
месте, их соответствие возможностям
человека, принимаемого на работу.
Посредством такой конкретизации
планирования использования рабочей
силы можно будет избежать
завышения и занижения требований,
профессиональных заболеваний, наступления
ранней инвалидности, производственного
травматизма и др. Таким образом,
необходимо обеспечить контроль
за созданием всех необходимых условии
труда на рабочем месте, обратную связь
между планированием штатов, труда и производства.
Особые проблемы в планировании использования
кадров возникают при обеспечении занятости
таких групп работающих, как молодежь,
пожилые работники и люди с ограниченными
физическими и психическими возможностями.
Эти категории работников особенно важно
использовать в соответствии с их квалификацией
и возможностями. С этой целью необходимо
резервирование на предприятии подходящих
рабочих мест.
Другим аспектом планирования
использования кадров является
приведение условий труда в
соответствие с возможностями
работающих, создание достойных
человека условий труда, рабочих
мест и окружающей их среды.
Свое логическое дополнение штатное
расписание имеет в виде плана
по замещению штатных должностей,
содержащего информацию о том,
какие работники занимают какие
должности. План по замещению
штатных должностей является
важнейшим инструментом для планирования
использования кадров вместе
с информацией от анализа рабочих
мест, имеющихся анкетных данных,
характеристик проведения внутризаводского
конкурса на замещение вакантных
должностей и собеседований. На
этой основе можно проводить
такую политику, которая будет
максимально близка к цели
использования нужного человека
на нужном месте.
Число праздников (выходных), продолжительность
оплачиваемых отпусков разнонаправленно
воздействуют на издержки и
прибыль фирмы. Сегодня, согласно
российскому законодательству, установлено
определенное количество оплачиваемых
праздников и оплачиваемых отпусков.
Фирма может желать быть щедрой
в этом отношении, но эмпирическими
исследованиями показано, что это
будет выплата денег, не обеспечивающая
соответствующего роста производительности
и поэтому оказывающая серьезные
воздействия на эффективность
деятельности фирмы.
III. Планирование сокращения или
высвобождения персонала призвано
показать:
* кого следует сократить, где
и когда;
* шаги, которые необходимо предпринять,
чтобы помочь сокращенным работникам
найти новую работу;
* политику объявления о сокращениях
и выплаты выходных пособий;
* программу консультирования с
профсоюзами или ассоциациями
работников.
Причинами высвобождения кадров
могут быть явления организационного,
экономического или технологического
плана. Штаты могут сокращаться,
если работников больше, чем это
необходимо для новой рыночной
ситуации. Причиной сокращения штатов
могут быть также несоответствие
работников занимаемым должностям,
технический прогресс, уменьшающий
затраты труда.
Планирование высвобождения персонала
позволяет избежать передачи
на внешний рынок труда квалифицированных
кадров и создания для этого
персонала социальных трудностей.
Данное направление деятельности
по управлению персоналом до
последнего времени практически
не получило развития в отечественных
организациях.
Под сокращением числа занятых
или высвобождением работников
принято понимать увольнение (или
отстранение от работы на длительный
срок) по причинам экономического,
структурного и технологического
характера с целью либо уменьшить
количество занятых, либо изменить
их состав.
Планирование работы с увольняющимися
сотрудниками базируется на классификации
видов увольнений. Критерием классификации
выступает степень добровольности
ухода работника из организации:
* по инициативе работника, т.е.
по собственному желанию;
* по инициативе работодателя
или администрации;
* в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают,
что высвобождение работников
только в том случае позволяет
разрешить возникающие проблемы
и дает ожидаемый эффект, если
на предприятиях заранее планировали
проведение этой работы и минимизацию
возможных негативных последствий,
связанных с высвобождением персонала.
Применение планомерного подхода
к сокращению персонала обеспечивает
следующие преимущества.
1. Прогнозируя спрос на человеческие
ресурсы и их предложения на
несколько лет вперед, организация
получает возможность балансировать
потребностью в персонале в
различные периоды (своевременно
перезаключать контракты, поощрять
ранний выход на пенсию вместо
прямого высвобождения и др.).
2. Планомерный подход к сокращению
персонала позволяет заранее
выявлять и использовать альтернативы
увольнению, такие, как обучение
для занятия свободных рабочих
мест, перемещение в другие подразделения,
сокращение рабочего времени,
содействие в получении временной
занятости на стороне.
3. Планомерный подход к решению
вопросов сокращения персонала
дает возможность работникам
адаптироваться к потере работы.
Если сокращению персонала предшествует
определенная подготовка, то набор
услуг службы занятости, как
правило, приносит более ощутимые
результаты.
4. Планомерный подход к сокращению
персонала обеспечивает также
дополнительное время, необходимое
для разработки мероприятий, в
реализации которых заинтересованы
работодатели, высвобождаемые работники,
а также те, кто остается работать
на предприятии.
Таким образом, многие сферы
деятельности по управлению персоналом
в условиях ожидаемого его
сокращения нуждаются в тщательном
анализе и планировании. Общая
модель планирования человеческих
ресурсов, адаптированная для структурных
изменений на предприятиях, показана
на рис. 4.2.7. Однако набор конкретных
мероприятий может различаться
в зависимости от разновидности
предприятия, масштабов и продолжительности
предполагаемого высвобождения
рабочей силы.
Своевременные перемещения, переобучение,
прекращение приема на работу в условиях
ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской
мобильности, а также социально ориентированные
меры отбора (в зависимости от возраста,
стажа работы на предприятии, семейного
положения и количества детей, возможностей
получения работы на рынке труда и т.д.)
являются средствами осуществления политики
на внутризаводском рынке труда в рамках
планирования сокращения персонала. Подобное
кадровое планирование в качестве непосредственного
следствия принятых решений в сфере рационализации
и инвестиций позволяет находить более
гуманные решения по сравнению с теми,
к которым приходят в результате составления
краткосрочных планов социальных мероприятий.
Впрочем, полностью избежать высвобождения
не удастся. Его можно сделать лишь более
социальным и экономичным.
Для проведения высвобождения
кадров используют ряд мероприятий,
воздействие которых па экономическую,
социальную эффективность деятельности
фирмы должно быть проанализировано
и оценено специалистом. Решение
этой задачи чрезвычайно важно,
так как высвобождение персонала
представляет собой сферу особой
чувствительности и порождения
конфликтных ситуаций из-за возможности
нанесения ущерба работникам
и предпринимателям. В целях избежания
конфликтов и с точки зрения экономической
целесообразности сокращение персонала
целесообразно осуществлять по штатным
единицам, по при этом не должно быть нарушений
закона. Расходы, связанные с сокращением
штатов, необходимо минимизировать. Оно
не должно привести к ухудшению производственного
климата, к потере престижа фирмы.
Для уменьшения конфликтности
в процессе проведения сокращения
нельзя допускать появления слухов,
недоброжелательности. Необходимо
находить компромиссные решения.
Степень социальной напряженности
при необходимости сокращения
персонала может быть значительно
уменьшена за счет использования
разнообразных альтернативных решений.
В качестве альтернативы сокращению штатов
принято рассматривать сокращение рабочего
времени (сокращение сверхурочных часов,
введение неполного рабочего дня и др.),
перевод на другую работу, прекращение
приема па работу (рабочие места, высвобожденные
в результате естественной текучести,
не заполняются), стимулирование увольнения
по собственному желанию (досрочное увольнение
на пенсию с соответствующей денежной
компенсацией, оказание поддержки в поисках
нового рабочего места, денежная компенсация).
Смягчить проблему сокращения
штатов помогает стратегическое
планирование штатов, т.е. проведение
соответствующей политики привлечения
подготовки, ротации квалифицированных
кадров. Стратегическое планирование
в этом случае предусматривает
проведение компенсационных мероприятий
в соответствии с резервом
времени, что позволяет избегать
более жестких мер по сокращению
штатов.
Каждая фирма, предприятие, кроме
того, на случай неизбежных увольнений
должна иметь правила урегулирования
конфликтов, полное представление
о существе законов, гарантирующих
защиту от незаконных увольнений,
и сценарий действий по сокращению
штатов, отвечающие различным ситуациям.
Ввиду важности такого события,
как уход из организации, главной
задачей служб управления персоналом
при работе с увольняющимися
работниками является максимально
возможное смягчение перехода
в иную производственную, социальную,
личностную ситуацию.
Увольнение из организации вследствие
ухода на пенсию характеризуется
рядом особенностей, отличающих
его от предыдущих видов увольнений.
Во-первых, выход на пенсию может
быть заранее предусмотрен и
спланирован с достаточной точностью
по времени. Во-вторых, это событие
связано с существенными изменениями
в личной жизни. В-третьих, значительные
перемены в образе жизни человека
весьма наглядны для его окружения.
Наконец, в-четвертых, в оценке
предстоящего ухода на пенсию
человеку свойственна некоторая
раздвоенность, определенный разлад
с самим собой. Отношение организаций
к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая
государственная политика) является мерилом
уровня культуры управления и цивилизованности
экономической системы.
IV. Планирование обучения персонала
призвано использовать собственные
производственные ресурсы работающих
без поиска новых высококвалифицированных
кадров на внешнем рынке труда.
Кроме того, такое планирование
создает условия для мобильности
и саморегуляции работника, ускоряет
процесс адаптации к изменяющимся условиям
производства.
Планирование обучения должно
учитывать:
* требуемое количество учеников;
* количество существующих работников,
нуждающихся в обучении или
переобучении;
* новые курсы, которые нужно
развивать, либо расходы на существующие;
* перевод и переобучение существующих
работников.
Это качественная составная часть
кадрового планирования. Она включает
в себя все усилия предприятии
по сохранению соответствующего уровня
знании у трудового коллектива посредством
инвестиций на обучение или же на повышение
квалификационного уровня путем дополнительной
подготовки.
Предметом планирования и является
заблаговременное планирование
обучения по возможности на более длительный
срок. Исходя из потребности в более квалифицированных
работниках или работниках иной квалификации,
которую можно учесть, например, посредством
планирования преемственности, а также
с помощью организационно-технического
планирования, и принимая во внимание
также профессиональные стремления работающих
на предприятии молодых кадров, можно
составить индивидуальные планы развития,
в которых определяются конкретные меры
по внутри- и внезаводскому обучению и
повышению квалификации. Другим и весьма
широким полем планирования повышения
квалификации кадров является индивидуальное
совершенствование с целью адаптации
имеющихся знаний к изменившимся запросам
на том же самом рабочем месте. Образовательно-экономический
эффект от инвестиций в человеческий капитал
предприятий может быть увеличен за счет
целевого применения планово-кадрового
инструментария. При этом очень важно
тесное увязывание кадровых и образовательных
мероприятий. Отделы кадров и отделы подготовки
кадров действуют до сих пор изолированно
друг от друга. При этом ответственные
за производственное обучение часто не
знают потребностей в обучении и повышении
квалификации в количественном плане
или потребностей и пожеланий качественного
характера, относящихся к рабочим местам,
предприятию и работникам. Именно планирование
потребности в рабочей силе, а также рекомендации
экспертов относительно развития потенциала
у членов трудового коллектива и их заинтересованности
в образовании могут дать важные указания
для определения параметров образовательных
учреждений и мероприятий, для их внутри-
и внешнезаводского проведения, подбора
и повышения квалификации.