Точный метод определения используется
также для расчета рабочей
силы по рабочим местам, которые
должны быть постоянно заняты
из-за технико-технологических особенностей.
Дополнительная потребность в
рабочей силе определяется как
сумма дополнительной потребности
на прирост численности в связи
с расширением производства или
увеличением объема работ и
дополнительной потребности па
возмещение естественной убыли.
Этот метод расчета численности
с учетом эффективного фонда
рабочего времени и коэффициента
выполнения норм получил большое
распространение на практике
при определении плановой численности.
Как известно, технологические инновации,
выпуск новых изделий связаны
с временным ростом трудовых
затрат, а значит, и с потребностью
в дополнительных работниках (Чд).
Эти работники необходимы предприятию
лишь на непродолжительное время, но, создавая
новые рабочие места, предприятия включают
дополнительную рабочую силу в постоянный
штат. Тем самым создается определенный
резерв рабочих.
Важной основой для кадрового
планирования являются данные
об имеющихся или запланированных
на будущее рабочих местах, план
проведения организационных мероприятий,
а также штатное расписание
и план замещения вакантных
должностей. С помощью понятия
"должность" описывается круг
задач, входящих в компетенцию
конкретного лица. Совокупность
всех должностей на предприятии,
включенных в штатное расписание,
показывает, сколько работников различной
квалификации необходимо для выполнения
производственных задач. Тем самым оно
указывает на общую потребность предприятия
в рабочей силе. Путь от общей потребности
в рабочей силе к фактической демонстрирует
схема вычислений, приведенная на рис.
4.2.4. Фактическая потребность в рабочей
силе показывает, сколько работников и
какой квалификации необходимо привлечь
с внутризаводского или внешнего рынка
труда.
Показатели Количество
Штатные должности к началу
времени планирования:
- занятые штатные должности к
началу времени планирования (имеющиеся
работники);
- поступления (прием на работу,
после обучения, возвращение после
службы в армии и т. д.)
= подлежащая немедленному покрытию
потребность или избыток
+ случаи необходимой замены в
связи с уходом на пенсию;
+ случаи необходимой замены в
связи с призывом в армию;
+ случаи необходимой замены в
связи с текучестью рабочей
силы (с точки зрения статистики
+ имеющиеся увольнения)
+ случаи необходимой замены в
связи со смертью (статистически)
= потребность в замене
+ потребность в новых кадрах (создаваемые
новые штатные должности);
- уменьшение потребности в кадрах
(ликвидируемые штатные должности)
= фактическая потребность в кадрах
или их избыток
День составления баланса
Рис. 4.2.4. Последовательность расчета
потребности в рабочей силе
При составлении штатного расписания
на первом этапе с позиций
целесообразности исходят из
имеющихся па предприятии (занятых
и вакантных) должностей. С течением
времени штатное расписание может
приблизиться к "должному" благодаря
тому, что при любом расширении
н изменении штатное расписание
будет рассмотрено с позиций:
* необходима ли еще данная
должность;
* соответствует ли ее организационное
включение, прежде всего в отношении
организации трудового процесса,
принципам целесообразности и
рациональности;
* соответствует ли соотношение
"объем работы/персонал" эмпирическим
данным (анализ коэффициента использования);
* оптимальным ли образом организована
работа.
В интересах гибкой кадровой
политики при планировании потребности
в кадрах следует учитывать
также возможности замены и
переводов. В этих случаях в
штатном расписании наряду с
признаками деятельности следует
учитывать также группы тех
профессий, обладателями которых
заняты или должны быть заняты
штатные должности. Анализ данных,
относящихся к рабочим местам,
позволяет лучшим образом сравнивать
должности относительно предъявляемых
ими профессиональных требований
и помогает гибко использовать
кадры. В каждом случае рекомендуется
участие в определении потребности
в персонале руководителей данного
подразделения, а также участие
работников, в отношении которых
принимаются решения.
За соблюдением единых программ
обучения, повышения квалификации,
набора, переобучения, повышения в
должности, перестановок и переводов
па новую должность должно
следить само руководство предприятия.
С целью обеспечения преемственности
как па далекую перспективу,
так и для непредвиденных случаев
рекомендуется завести картотеку
или массив данных о молодых
кадрах на производстве.
При определении потребностей
в рабочей силе не исключено
возникновение разнообразных конфликтов.
Потенциал конфликтных ситуаций
создается и усиливается в
тех случаях, когда работники,
не подвергая сомнению основы
планирования и его методы, прямо
или косвенно ощущают, что результаты
планирования отрицательно сказываются
на их существенных интересах
(например, предстоящее сокращение
штатов).
С другой стороны, планирование
потребностей в персонале предлагает
множество возможностей для регулирования
конфликтных ситуаций. Определение
потребностей в рабочей силе,
являющееся условием использования
работников в соответствии с
требованиями по качеству, количеству,
сроку и месту, способствует
устранению конфликтного потенциала,
возникающего в результате завышенных
требований, наличия свободных рабочих
мест, ошибочно занятых рабочих
мест. Особенная роль отводится
процессу определения потребностей
в рабочей силе как системе
раннего предупреждения конфликтов.
Задачей планирования привлечения
персонала является удовлетворение
в перспективе потребности в
кадрах за счет внутренних
и внешних источников (см. рис. 4.2.5).
ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Внутренние источники привлечения
персонала
Источники привлечения персонала
извне
Дополнительная работа
Перераспределение заданий или
перемещение работников
Наём новых работников
Лизинг персонала
Рис. 4.2.5. Источники привлечения персонала
План привлечения персонала устанавливает:
* требуемое количество, типы людей
и сроки привлечения;
* особые проблемы в предложении
и способы борьбы с ними;
* программу набора.
При привлечении персонала используются
две возможности:
1. Привлечение работников своей
фирмы или предприятия, выступающее
в формах сверхурочной работы,
квалификационного роста, перевода
на другую работу.
2. Привлечение работников со стороны.
Выбор варианта должен проводиться
по ряду критериев, отражающих
социальную и экономическую эффективность
принимаемых решений. Здесь важно
учесть, к примеру, сохранение
структуры кадров с одновременным
притоком новых идей, незначительных
издержек, связанных с привлечением
рабочей силы, по отношению к
результату, сохранность психологического
климата в коллективе, осуществление
личных надежд работников.
В зависимости от результата
планирования потребности в рабочей
силе будут складываться равновесие,
дефицит или же избыток кадров
на предприятии. Поскольку все
запятые на каком-то конкретном
предприятии образуют один внутризаводской
рынок труда, первоначально стоит
рассмотреть вопрос привлечения
рабочей силы из собственных
рядов (объявление конкурса, перемещение,
повышение и т.д.). Если возникшую
потребность нельзя удовлетворить
из собственных рядов, то приходится
изыскивать пути и средства
привлечения кадров с внешнего
рынка труда. Если, например, вследствие
инвестиций на рационализацию
или благодаря производственным
изменениям образуется избыток
рабочей силы, то предприниматели
должны планировать ее передачу
па рынок труда таким образом,
чтобы по возможности избежать
социальной напряженности или
обеспечить уволенному быстрое
включение в новый трудовой
процесс. Планы социального развития,
часто критикуемые в настоящее время как
дорогостоящие и наносящие ущерб способности
организации выжить и быть конкурентоспособной,
могли бы составляться намного лучше благодаря
социально ориентированным мероприятиям
планового характера (своевременным перестановкам,
переобучению, прекращению приема на работу
при сокращении численности работающих
в связи с уходом на пенсию по возрасту
и т.д.) или же выдерживаться по своей значимости
в относительно узких рамках и выполняться
в интересах как работополучателей, так
и предприятий с "меньшим принуждением"
и, как правило, с меньшими затратами. Последствием
таких превентивных мер стала бы, кроме
того, меньшая социальная напряженность.
Таким образом, задачей планирования,
связанного с привлечением новых
работников, является продумывание
того, каким образом с перспективой
па будущее можно будет покрыть фактическую
потребность в кадрах. С целью привлечения
рабочей силы следует рассматривать как
внутрифирменный, так и внешний по отношению
к предприятию рынки труда.
В целом внутрифирменные решения
считаются лучшими, так как:
* они укрепляют убежденность
в том, "что и на собственном
предприятии можно стать кем-то",
в тех случаях, когда речь
идет о занятии более высокой
должности;
* переводы на новую должность
способствуют росту производительности,
если они соответствуют собственным
желаниям и способностям работников;
* в случае организационно-технических
изменений, благодаря которым
высвобождаются работающие, внутризаводское
привлечение рабочей силы обеспечивает
данным работникам новый вид
занятости.
Внутрифирменное привлечение рабочей
силы является источником мотивации,
повышает степень удовлетворенности
трудом и поэтому способно
снизить текучесть рабочей силы.
Для привлечения рабочей силы
извне кадровому планированию
необходима связь с управлением
труда (местный отдел по вопросам
труда). Положительным образом зарекомендовало
себя ознакомление посредников
с рабочими местами при осмотре
предприятий. Важными являются
также связи со школами, средними
специальными учебными заведениями,
вузами и университетами с
целью привлечения молодых кадров.
Содействие развитию этих контактов
оказывают информационные материалы,
посещения предприятий, а для
студентов - их работа во время
каникул. И наконец к возможностям
привлечения рабочей силы извне (вне рамок
предприятия) относится изучение объявлений
в газетах и журналах о поисках работы,
а также публикация собственных объявлений
о найме на работу.
Для привлечения рабочей силы
извне важно, в какой степени
своевременно начать осуществление
всех мероприятий, чтобы к необходимому
времени покрыть потребность
в рабочей силе с учетом
времени, нужного на обучение
в заводских условиях и на
ознакомление с работой. Для
предотвращения разочарования с
обеих сторон следует с достаточной
тщательностью осуществлять отбор
новых работников. Руководство предприятия,
отдел кадров или будущий непосредственный
начальник нанимаемого должны
изучить вопрос о пригодности
претендента па предполагаемую
работу. Служебная характеристика
облегчает обсуждение кандидатуры.
Характеристику рекомендуется повторить
в конце ознакомительного периода.
Планируя привлечение персонала,
необходимо также определить
потребности во временном персонале.
К категории временных относятся
работники, нанимаемые по контрактам
на определенный срок, запятые
в промышленности на условиях
подряда, находящиеся на учебе
в специальных посреднических
фирмах временной занятости или
привлекаемые па основе договоров
об аренде работников - лизинг
персонала.
Основными мотивами обращения
работодателей к временной рабочей
силе являются:
* потребность во временном замещении
вакансий до найма постоянного
работника или перехода временного
работника на это место на
постоянной основе;
* необходимость в дополнительной
рабочей силе в период подъема
экономики;
* нужда в работниках для реализации
новых проектов;
* необходимость замены постоянных
работников в отпускной период
или в связи с их болезнью;
* выполнение работ, на которых
нецелесообразно использовать штатных
работников.
Так, например, в периоды освоения
нового оборудования многие фирмы
для эксплуатации нового оборудования
и обучения постоянного персонала
прибегают к помощи временных
работников. Все чаще их нанимают
через специализированные посреднические
компании, которые имеют постоянный
контингент работников и отвечают
за уровень их квалификации.
В переходный период работа
может быть организована следующим
образом: компания приглашает
на временную работу преподавателя,
который обучает штатных инструкторов
предприятия (учреждения); затем
для сотрудников организуются
кратковременные курсы по переподготовке
с отрывом от производства, а
па их место приглашают временных
работников.
Возможна и другая схема: временные
работники полностью осваивают
и налаживают работу нового
оборудования, после чего обучают
постоянный персонал прямо на
рабочих местах.
Из приведенных примеров ясно,
что в таких условиях заметно
возрастают требования к уровню
квалификации. Это привело к перестройке
работы компаний, специализирующихся
на найме временных работников.
Одним из важнейших профилей
их деятельности стала организация
учебных курсов как для своего персонала,
так и для фирм-клиентов.
II. Планирование использования кадров
- следующий этап процесса кадрового
планирования.