Стратегическое
планирование кадров
Работа по стратегическому и
оперативному планированию представляет
собой не одноразовый, а перманентный
процесс. При этом речь должна
идти о циклах планирования, которые
вытекают из стратегии развития
организации, определенной руководством
организации и контрольными органами.
Часто к стратегическому планированию
относятся не слишком серьезно,
считая его "инструментом обязаловки
и оправдания просчетов". Эта неправильная
оценка неизбежно ведет к неуверенности
в действиях и усложненной предпринимательской
активности, в которой трудно разобраться.
Различие между классическим
и современным пониманием стратегии
заключается в отказе от ее
рассмотрения как технократического
инструмента планирования и перехода
к тому, что планирование стратегии
должно постоянно заниматься
изучением рынков, их изменением
и вытекающими из этого процессами
приспособления и обучения. Требуется
не разовый большой успех, а
в большинстве случаев постепенное
улучшение существующих сделок
с целью сохранения или создания
стратегических преимуществ конкурентной
борьбы по отношению к отечественной
и иностранной конкуренции (рис.
4.3.1).
Критерии
Классическое понимание
Современное понимание
Процесс планирования
Цели >>> пути >>> средства
Средства >>> пути >>> цели
Основные гипотезы
Мир стабилен и прогнозируем
Возможна разработка долговечных
преимуществ в конкуренции
Цели измеримы и контролируемы
Мир постоянно находится в
движении
Поиск краткосрочного преимущества
в конкурентной борьбе
Шансы на рынке появляются
в большинстве случаев неожиданно
Цели являются результатом культуры
фирмы
Стратегия как постоянный процесс
обучения и приспособления
Следствия из основных гипотез
Вера в достижение каждой цели
Превосходство поддающихся квалификации
методов
прогресс конкурентной борьбы
с помощью стратегических скачков
Тенденция к шаблонному образу
действий
Приоритетность фирменных покупок
Более интенсивный учет имеющихся
средств
Количественные и качественные
аспекты
Прогресс конкуренции или продуктивности
посредством постепенных улучшений
Развитие спонтанного творческого
подхода
Более интенсивное подчеркивание
формирования существующих сделок
Рис. 4.3.1. Классическая и современная
версии стратегического планирования
Классическое понятие стратегии
основывается на инвестиционном
образе мышления (Portfolio). В соответствии
с этим ресурсы предприятия (например,
сырье, сотрудники, машины, капитал) используются
с предназначением перспективного улучшения
видов на прибыль - даже если в настоящее
время это ведет к убыткам - с целью создания
будущих потенциалов прибыли (инвестиция);
исчерпывания имеющихся в данное время
потенциалов прибыли (так называемое исчерпывание
"дойных коров"); выхода из сфер, которые
ни в настоящее время, ни в перспективе
не имеют шансов па получение прибыли
(сокращение инвестиций).
Относительная доля рынка обозначает
соотношение собственная доля
рынка к доли рынка самого главного
конкурента. В этом случае в центре внимания
находятся сумма чистой прибыли, списании
и отчислений в резервы. Однако часто этот
строго количественный и соотнесенный
с одноразмерными главными осями метод
подходит лишь для грубых аналитических
целей. Известная во всем мире консультационная
фирма (Маккинси) усовершенствовала исходную
идею Portfolio и очень существенно дополнила
ее путем введения качественных критериев
оценки, куда могут быть включены аргументы
самых различных взаимосвязей (политики,
техники, коммерсанты, экономисты, социологи,
юристы и т.д.).
Мультиразмерпость главных осей требует,
однако, систематически и аналитически
учитывать множество предпринимательских
факторов, и прежде всего факторов окружающей
среды. Это поддерживает способность к
критике и реалистичный образ мышления
при стратегическом планировании.
Инвестиционный образ действия
должен позаботиться о трансферте
невыгодных продуктов (рынков) в
выгодные. Эта предпосылка находит свое
подтверждение прежде всего на предприятиях
с широким профилем продукции. При этом
на верхнем уровне организации часто речь
идет о чисто финансовых холдингах, которые,
так сказать, технократически заботятся
о равновесии между сделками, потребляющими
наличный расход, и сделками, в результате
которых образуются наличные средства.
Стратегическое планирование в
классическом смысле осуществляется
в следующей очередности: сначала
ставятся цели (цель инвестиционного
мышления), затем производится поиск
подходящих стратегии (путей)
и в заключение определяются
необходимые ресурсы (средства).
Эта очередность предполагает
основную предпосылку, что мир
остается в перспективе стабильным
и, следовательно, прогнозируемым.
Лишь долгосрочно стабильные
окружающие условия гарантируют
то, что ориентированные на продолжительность
преимущества конкурентной борьбы
можно определить в форме стратегических
целей.
Кроме возможного конкурентного давления
(исключение составляет, например, государственная
монополия) все более значительную роль
приобретает скорость технического прогресса,
в связи с которой амортизационные периоды,
например для технических установок, машин,
компьютеров и т.д., резко сократились
за последние 20 лет.
В информационном обществе с
огромными дигитализированными, частично
управляемыми с помощью сателлитов сообщениями,
содержащими изображения и управляемые
данные для технических установок, краткосрочность
будет и далее возрастать. Здесь действует
принцип: "У кого есть данные, тот и властвует!"
Поэтому современное стратегическое
планирование больше не означает
перераспределения финансовых средств
на уровне руководства организации.
Оно все более становится постоянным
изучением бизнеса и возможностей
его развития (см. рис. 4.3.4). При этом
на переднем плане стоит поиск
пути, базирующийся в первую очередь
на существующих персональных, технических
средствах производства, управляемых
с помощью ЭВМ процессах и
финансовых ресурсах. При этом
с целью сохранения стратегической
гибкости предпринимается попытка
избежать путей, которые могут
завести в тупик.
1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
2. ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
3. КЛАССИЧЕСКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
4. СОВРЕМЕННОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
годовой бюджет
функциональная сущность
многолетний бюджет
анализ отсутствия определенного
товара на рынке
стратегическое распределение ресурсов
детальный анализ ситуации и
оценка конкуренции
оценка стратегических альтернатив
динамическое распределение ресурсов
поиск преимуществ конкуренции
в существующих сделках
значительные модели прогнозирования
для разработки сценариев
организация с высокой стратегической
гибкостью
сложившаяся культура фирмы
Рис. 4.3.4. Фазы развития стратегического
планирования
Форсирование поиска новых возможностей
развития бизнеса осуществляется
посредством ограниченного количества
представлении о цели. При этом учитываются
не только количественные, но прежде всего
качественные аспекты. Качественные представления
о цели соответствуют по их характеру
мировоззрению, которое возникло из понимания
собственной культуры фирмы. Сформулированные
в виде ведущих идей, они способствуют
тому, что вытекающие из наличия существующих
ресурсов стратегии конкурентной борьбы
и инвестиций ориентируются в перспективе
на желаемое направление. Примеры для
ведущих идей:
* высокая инновационная сила
в производстве;
* способность быстро приспособиться
к изменившимся обстоятельствам
окружающего мира;
* проработавший много лет состав
сотрудников с высокой идентификацией
со своим заданием и хорошим
потенциалом для загруженности,
восприимчивостью ко всему новому.
Стратегическое планирование реализуется
в виде фаз не только в
течение года, но также и в
том случае, если оно имеет
характер долговременного перманентного
процесса.
Первый шаг - описание исходной
ситуации и стратегических проблем
- представляет собой начало процесса
стратегического планирования. Здесь
необходимо получить ответы па
вопросы:
* как проявляют себя изменения
па релевантном рынке?
* каковы сильные и слабые стороны
организации? (Вся организация в
целом, сферы ее деловой активности
по отдельности, центр прибыли,
отделы, группы, такие ресурсы, как
капитал, машины и другие средства
производства.)
* существуют ли возможности для
расширения? (Покупки, учреждение
новых предприятий, интенсификация
существующей деловой активности.)
* как выглядят рынки сегодня и как они
будут выглядеть в будущем?
Перечисленные выше вопросы в
рамках второго шага ведут
к анализу, причем наряду с
экологическими признаками (шансы/угрозы)
исследуются и предпринимательские
признаки (сильные и слабые стороны).
Дополнительно должны быть проанализированы
средства-пути-цели организации
и "абстрактные" цели-пути-средства.
Ответ па вопрос о предпринимательской
концепции занимает центральное
место. В предпринимательской
концепции, являющейся важнейшим
стратегическим блоком, формируются
все решения и действия в
смысле будущего развития дела
- с надеждой па успех - это
третий шаг.
Перечислим основные критерии
предпринимательской концепции:
* вид сферы (продукты, рынки, технологии);
* целевые группы внутри страны
и за рубежом (клиенты, власти,
поставщики, объединения и т.д.);
* экономические цели (выручка, доход
с оборота, доход с общего
капитала и т.д.);
* культурные масштабы и общественные
обязательства;
* ассортиментная политика (широта
и глубина предложения);
* политика в области цен и
качества;
* коммуникационная политика (работа
с общественностью, реклама, стимулирование
сбыта);
* политика в области сбыта;
* закупочная политика.
Из предпринимательской концепции
можно вывести "стратегический
блок", который дает ответ на
вопрос: "Как нужно делать дело?"
Согласно этому в определенной
степени существует возможность
реализовывать дело в различных
формах.
На больших предприятиях и
в концернах, где дела ведутся
децентрализованно, как раз на этом месте
каждому исполнительному директору, начальнику
отдела, заведующему отделом прибыли и
т.д. вменяется в обязанность проявлять
предпринимательскую активность. Существуют
лишь общие условия (= предпринимательская
концепция). Инструменты блока должны
будить творческие и высвобождать потенциальные
силы.
Формула должна звучать так: "Столько
централизма, сколько необходимо,
и столько децентрализма, сколько
только возможно!"
Это важный фактор для предпринимательского
успеха.
Для стратегического планирования
решающими являются следующие
шаги. Перед началом самого процесса
планирования следует дать определение
нерешенных общественно-политических
вопросов и их значения для
собственной организации. Затем
необходимо сформулировать или
проверить стратегические цели (цели-пути-средства
/ средства-пути-цели). Далее нужно
сформулировать и утвердить предпринимательскую
политику.
Вслед за этим следует непосредственная
процедура планирования с распределением
планов мероприятий, их обсуждением
и оценкой.
Эффективное функционирование организации
можно обеспечить па длительное
время лишь в том случае, если
интересы работодателей и работополучателей
в целом будут согласовываться друг с
другом посредством заключения компромиссов.
Целью стратегического планирования
кадров является забота о долгосрочной
жизнестойкости и конкурентоспособности
организации, ее росте (выражающемся
в увеличении товарооборота и
выпуска продукции) и развитии
(например, путем диверсификации) за
счет наилучшего использования
имеющихся трудовых ресурсов.