Стратегическое кадровое планирование
основывается на определенных
главных целях деятельности организации
и ориентировано па достижение
конечных результатов путем реализации
кадровой стратегии организации.
Оно должно учитывать отдельные
последствия в развитии персонала.
Анализ и планирование воздействия
технологических инноваций па
персонал, анализ и прогноз развития
рынка труда на региональном
уровне или па уровне предприятия
являются типичными сферами применения
стратегического кадрового планирования.
Стратегическое планирование включает
шесть взаимосвязанных направлений
деятельности:
1. Прогнозирование спроса - оценка
будущих потребностей в рабочей
силе на основе корпоративных
и функциональных планов и
прогнозов будущих уровней деятельности.
2. Прогнозирование предложения -
оценка предложения рабочей силы
на основе анализа текущих
ресурсов и их наличия в
будущем, с учетом потерь за
счет текучести.
3. Прогнозирование потребностей - анализ
прогнозов спроса и предложения
для установления будущей нехватки
или избытка рабочей силы при
помощи моделей, где это возможно.
4. Анализ производительности и
издержек - с целью выявления необходимости
увеличения производительности
и снижения издержек.
5. Планирование деятельности - разработка
плана действий по предотвращению
прогнозной нехватки или избытка
рабочей силы с целью улучшения
ее использования, увеличения
производительности и сокращения
издержек.
6. Бюджетирование и контроль - составление
бюджета, норм расхода человеческих
ресурсов и мониторинг выполнения
планов по ним.
Стратегическое кадровое планирование
ставит своей целью научное
обоснование кадровых проблем,
с которыми может столкнуться
организация в предстоящем периоде.
Его механизм приведен па схеме.
Рассмотрим подробнее основные
направления стратегического кадрового
планирования.
Прогнозирование спроса.
Искусство прогнозирования состоит
в способности определить тенденции
развития рынка и их влияние
на потребности в персонале
раньше конкурентов и воспользоваться
этим преимуществом, например заранее
начать подбор квалифицированных специалистов,
ожидая увеличение спроса на продукцию
организации. Успешно решить данную задачу
можно за счет тесного взаимодействия
специалистов по человеческим ресурсам
и маркетингу, занимающихся исследованиями
рыночной динамики.
Понимание динамики факторов, влияющих
на потребности организации в
рабочей силе, является основой
прогнозирования человеческих ресурсов.
Современные организации используют
различные методы прогнозирования
- от самых простых до сложных, многофакторных
моделей.
Экстраполяция - наиболее простой
и часто употребляемый метод,
который состоит в перенесении
сегодняшней ситуации (пропорций)
в будущее.
Привлекательность метода экстраполяции
состоите его общедоступности.
Ограниченность заключается в
невозможности учесть изменения
в развитии организации и внешней
среды. Поэтому этот метод подходит
для краткосрочного планирования
и для организаций со стабильной
структурой, действующих в стабильной
окружающей среде. Многие организации
пользуются методом скорректированной
экстраполяции, который учитывает
изменения в соотношении факторов,
определяющих численность сотрудников
- повышение производительности
труда, повышение цен и т.д.
Приемы изучения работы могут
быть использованы тогда, когда
есть возможность применить рабочие
измерители для подсчета времени,
которое должно затрачиваться
на каждую операцию, и требуемого
количества труда. Исходным пунктом
для промышленной компании является
производственный бюджет, подготовленный
на основе измерения возможного
объема продаваемой продукции
компании в целом либо объемов
выпуска для каждого из ее
подразделений. Используя нормы
времени, составляют бюджет производительного
времени. Затем норму времени
на выпуск одного изделия умножают
на плановый объем выпуска
и получают плановый фонд времени
на данный период. Полученный
фонд времени делят на фонд
времени одного работника и
получают требуемое количество
работников. Необходимо также учесть
абсентеизм и прогнозный уровень
простоев.
Экспертные оценки - это метод,
основывающийся на использовании
мнений специалистов для определения
потребностей в человеческих
ресурсах. Такими специалистами
в организации являются прежде всего
руководители подразделений. Служба управления
персоналом занимается сбором и обработкой
их оценок. В зависимости от размеров организации
и числа линейных руководителей для этого
могут использоваться различные методы
- групповое обсуждение, письменный обзор
(когда каждому руководителю предлагается
ответить на подготовленный службой управления
персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний
представляет собой письменный диалог
между службой персонала и группой экспертов.
Данная служба разрабатывает вопросник
по поводу потребностей в персонале и
направляет его экспертам, затем обрабатывает
их ответы и возвращает обобщенные результаты
экспертам вместе с вопросами. Эта процедура
повторяется до тех пор, пока эксперты
не достигнут соглашения в отношении потребностей
в рабочей силе.
Преимущества метода экспертных
оценок заключаются в участии
линейных руководителей; их знания
и опыт придают плану дополнительную
весомость в глазах высшего
руководства. Недостатки метода
связаны с трудоемкостью процесса
сбора и обработки мнений экспертов,
а также с субъективностью
их суждений.
Компьютерные модели представляют
собой наборы математических
формул, которые позволяют одновременно
использовать методы экстраполяции,
экспертных оценок, а также информацию
о динамике факторов, влияющих
на потребности организации в
рабочей силе. Модели дают возможность
добиться наиболее точных прогнозов
потребностей в рабочей силе,
однако довольно высокая цена,
а также необходимость специальных
навыков для их использования
ограничивают применение этого
метода крупными организациями.
Прогнозирование осуществляется
на базе тесного контакта с
отделом по совершенствованию
организационной структуры и
методов управления (иногда он
оформляется как особое подразделение
в составе кадровых служб), ответственным
за создание новых должностей
и изменение структурных подразделений.
Для осуществления прогнозирования
персонала необходимы:
* полный статистический анализ
наличных кадров на основе
подробной их классификации по
должности, полу, возрасту, сроку
службы, квалификации, типу оплаты
и пр.;
* прогнозирование потребности в
кадрах на основе анализа тенденций,
выявленных постоянным изучением
кадров с учетом роста народонаселения,
изменений в структуре образования,
миграционных потоков и пр.
Основой такого прогноза служит
годовой бюджет и долгосрочный
корпоративный план, переведенные
на уровни деятельности для
каждого функционального и линейного
подразделения. В промышленной
компании бюджет продаж переводится
в план производства, определяющий
количество и тип производимой
в каждом периоде продукции.
Исходя из этой информации вычисляют количество
часов, которое должно быть отработано
каждой категорией работников в определенный
период. План будущих торговых операций
начинается с плана продаж, определяющего
программу образования новых циклов. В
страховой компании прогноз нового бизнеса
переводится в количество предложений,
которые должны быть обработаны отделом
страхования. Необходимо детализировать
любой план организации, ведущий к увеличению
или уменьшению спроса на работников.
Прогнозирование предложения.
Человеческие ресурсы проявляются
в доступном количестве человеко-часов,
в способности сотрудников выполнять
свою работу и в их производительности.
При прогнозировании предложения
определяется подходящее количество
людей, которое должно быть
доступно как внутри организации,
так и за ее пределами, с
учетом абсентеизма, внутренних
перемещений и продвижений, текучести
кадров, изменений фонда времени
и других условий работы.
Анализ предложения охватывает:
* существующие человеческие ресурсы;
* потенциальные потери имеющихся
ресурсов за счет текучести
кадров;
* потенциальные изменения имеющихся
ресурсов из-за внутренних продвижений;
* результаты изменений условий
работы и абсентеизма;
* источники предложения внутри
фирмы.
Рассмотрим методы анализа, которые
можно использовать для этих
целей.
При первичном анализе следует
классифицировать всех работников
по функциям, занимаемой должности,
уровню квалификации и статусу.
Цель такого анализа - определение
"ресурсных центров", состоящих
из примерно однородных групп,
для которых необходимо сделать
прогноз предложения. Во избежание
сбора большого количества бесполезных
данных при учете человеческих
ресурсов необходимо придерживаться
схем, обеспечивающих точный анализ,
и для каждой категории работников
задавать вопросы: "Зачем нам
нужна эта информация?" и "Что
мы будем с ней делать, когда
получим ее?"
Возможно, потребуется более подробный
анализ. Например, при обзоре текущих
ресурсов может понадобиться
разрезать поперек организационные
и должностные границы с целью
обеспечения учета навыков и
потенциала. Важно знать, каким
количеством людей со специальными
навыками или способностями располагает
организация (например, сколько у
нее химиков, физиков, математиков,
экономистов или лингвистов). С
точки зрения последовательного
планирования управления и подготовки
программ развития менеджмента
в равной степени важно знать,
какое количество людей обладает
потенциалом к продвижению и
где их можно найти.
Анализ возрастной группы персонала
помогает выявить проблемы, возникающие
вследствие внезапного увеличения
количества выходов на пенсию,
блокирования перспектив продвижения
или преобладания работников
старших возрастов.
Во время анализа текущих ресурсов следует
ознакомиться с существующими пропорциями
между различными категориями персонала
(например, отношение количества руководителей
к количеству подчиненных, квалифицированных
к - полуквалифицированным, основных -
к вспомогательным, производственных
- к непроизводственным рабочим). Следует
изучить последние изменения в этих пропорциях,
чтобы проследить тенденции и выявить
области, в которых быстрые изменения
могут привести к проблемам в предложении
рабочей силы.
Для того чтобы спрогнозировать
будущие потери и определить
причины, по которым люди покидают
организацию, следует проанализировать
текучесть персонала. Затем можно
составить план борьбы с проблемами,
порождающими излишнюю текучесть, и
план замещения неконтролируемых потерь.
Поэтому планирующий человеческие ресурсы
должен знать, как измерить текучесть,
как анализировать ее причины.
Измерение оборота, или текучести,
может быть осуществлено различными
способами.
Индекс оборота, или уровень
текучести:
Число уволенных за определенный
период (обычно за год) / Среднее
списочное число работников в
течение того же периода
Этот метод нашел широкое применение
из-за простоты вычислений. Нетрудно
подсчитать, что если за последний год
30 из 150 квалифицированных рабочих уволились
(оборот 20 %) и эта тенденция продолжается,
то компании потребуется нанять 110 новых
рабочих в течение следующего года, для
того чтобы увеличить и удержать рабочую
силу на уровне 200 человек (50 дополнительных
рабочих, плюс 40 для замещения 20 %-ной утечки
из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения
утечки из числа 90 вновь нанятых). Такую
формулу текучести легко использовать,
однако она может ввести в заблуждение.
Главный недостаток измерения оборота
на основе доли уволившихся за данный
период в том, что полученная цифра может
быть раздута за счет большого оборота
относительно небольшой части рабочей
силы, особенно в период усиленного найма.
С одной стороны, компания, нанимающая
1000 человек, могла бы иметь годовую норму
текучести 20 % (имеется в виду, что в течение
года стали вакантными 200 рабочих мест).
Однако такая норма могла распространиться
на всю компанию, покрывая все должности
и работников как с большим, так и с маленьким
стажем работы. С другой стороны, она могла
ограничиться небольшим сектором рабочей
силы, т.е. могло быть охвачено всего лишь
20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало
заполнения десять раз в течение года.
Если должным образом не учитывать эти
совершенно разные ситуации, то возможны
неточности в прогнозе будущих потребностей
и для решения проблемы могут быть предприняты
неадекватные действия. Индекс оборота
также сомнителен, если среднее число
работников, на котором основан процент,
не является показателем предыдущих тенденций
из-за значительного увеличения или уменьшения
числа нанятых в течение периода.