Удосконалення механiзму керування персоналом пiдприэмств

     Контроль - це критично важлива  і  складна  функція  управління персоналом. Одна з найважливіших особливостей контролю,  яку  слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що  контроль  повинен  бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати  контроль  як  невід'ємну  частину   своїх   посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

         Контроль  є  фундаментальний   елемент   процесу   управління  персоналом. Ні планування, ні створення  організаційних структур ні мотивацію   не можна  розглядати  повністю  у  відриві  від   контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю. Функціонально процес контролю може бути  роздільний: попередній, поточний і завершальний. За формою здійснення  всі ці  види  контролю  схожі,  оскільки  мають  одну  і  ту   ж   мету: сприяти тому, щоб фактично отримувані результати  були  якомога   ближчі   до   потрібних.   Розрізняються   вони   тільки   часом здійснення [21,c.461].

     Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Перш за все, він застосовується по відношенню до трудових,  матеріальних  і  фінансових  ресурсів.

         Поточний  контроль здійснюється, коли робота вже йде і зазвичай проводиться у вигляді контролю  роботи  підлеглого   його безпосереднім   начальником.

     Завершальний  контроль  здійснюється  після того, як   робота закінчена або закінчився відведений для неї час [21,c.463].

         Поточний  і  завершальний  контроль  грунтується  на   зворотних зв'язках. Системи, що  управляють, в організаціях мають  розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися  в  її  роботу,  змінюючи  і цілі системи, і характер її роботи [21,c.464].

     В процесі контролю є три чітко  помітних  етапу:  вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними  реальних  результатів  і ухвалення  необхідних  дій, що коректують .   На   кожному   етапі реалізується комплекс різних заходів.

     Перший  етап процесу контролю - це  установка  стандартів,  тобто конкретних, таких, що піддаються вимірюванню цілей,  що мають часові межі. Для   управління   необхідні   стандарти    у формі показників результативності об'єкту управління для всіх  його  ключових  областей, які визначаються при плануванні [21,c.464-465].

     На  другому  етапі  порівняння   показників   функціонування   із заданими стандартами визначається масштаб  допустимих  відхилень.  Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні  викликати  спрацьовування  системи  контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.

     Наступний етап - вимірювання результатів -  є  зазвичай  найморочливішим  і дорожчим. Порівнюючи зміряні результати із заданими стандартами, менеджер дістає можливість визначити, які  дії необхідно робити. Такими діями можуть  бути  зміни деяких  внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в  роботу системи [21,c.465].

     Люди  є невід'ємним елементом контролю,  як,  втім,  і всіх  інших  стадій  управління.  Тому  при  розробці  процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

         Звичайно, та обставина,  що  контроль  надає  сильна  і безпосередня  дія на поведінку, не повинна  викликати ніякого здивування. Менеджери  часто навмисно роблять процес  контролю  нарочито видимим,  щоб   надати  дію  на  поведінку   співробітників   і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.

         На жаль, хоча більшість менеджерів  добре знають про те, що процес  контролю може бути використаний  для  надання позитивної дії   на   поведінку   співробітників,   деякі   забувають   про можливості контролю  викликати  ненавмисні  зриви  в  поведінці людей. Ці негативні явища часто  є  побічними  результатами наочності дії системи контролю.

     Контроль  часто робить сильний вплив  на  поведінку  системи. Невдало спроектовані системи контролю  можуть  зробити поведінку працівників орієнтованою  на  них,  тобто люди    прагнутимуть  до задоволення вимог контролю, а не до  досягнення  поставлених цілей. Такі  дії можуть  також привести  до  видачі  невірній інформації [31,c.286].

     Проблем, що виникають  унаслідок  дії  системи контролю можна уникнути, задаючи  осмислені  прийнятні  стандарти  контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи  напружені,  але  досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також  винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю [31,c.267].

     Поведінка   людей,   природно,   не    єдиний    чинник, що визначає ефективність  контролю.  Для того, щоб  контроль  міг виконати своє  дійсне  завдання, тобто забезпечити досягнення  цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.

         Контроль  є  ефективним,  якщо  він  має  стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних  результатів,  своєчасний, гнучкий,  простий і економічний.

     Коли  організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних  ринках, функція контролю набуває додаткового ступеня  складності.

         Контроль на  міжнародному  масштабі  є  особливо  важкою справою   із-за  великого  числа  різних   областей   діяльності   і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю  можна  поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб- квартирі організації і за кордоном [31,c.269].

     Особливо  важливо  не  покладати  на іноземних  керівниках  відповідальність  за  вирішення  тих   проблем, які від них не залежать.

         Контролювати треба уміти, необхідно  оцінювати свої  дії  в кожній  конкретній  ситуації  знаходити   найбільш  доцільні  форми контролю.  Тут  можна  виділити  ряд   правив,   лежачих   в   основі коректного контролю (етика контролю):

     1. Контроль не повинен  обмежуватися інцидентами.

         Нормальний контроль – постійне  завдання.  При  дотриманні  цього правила контроль не  отримає негативного забарвлення  з боку управлінця і підлеглих.

     2. Тотальний контроль робить людей невпевненими і несамостійними.

         Якщо піддавати контролю все  і вся,  з  принципу,  що  не  було критично  перевірене,  чревато  помилками,  то  підлеглі  прагнуть звільнитися від відповідальності  через свою невпевненість.

     3. Контроль повинен  бути відкритим.

         Зірваний контроль,  т.  е.  заснований  на  підозрах,  породжує загальне  недовір'я, що підриває моральний  клімат в колективі.

     4. Контролю повинні  піддаватися не  тільки найбільш  відомі ділянки  діяльності.

         Слабке знання певних ділянок часто веде до притуплення контролю в цілому і створює грунт для  провини  з боку рядових працівників.

     5. Не перетворювати  контроль на проформу.

         Деякі керівники вважають себе  великими демократами,  і це  приводить  до  здійснення  поверхневого  контролю.  З надією на краще.

     6. Не контролювати  з недовір'я.

         Невірна та думка, що  контроль  можна  вважати  успішним,  якщо виявлений “негатив”. Не  можна вважати, що співробітники  завжди роблять щось не так,  а тим більше не  довіряти  їм.  Це  знижує  задоволеність співробітника своєю роботою, а відповідно позначається на  якості  і ефективності виконуваних завдань.

     7. Не тримати своїх  виводів при собі.

         Будь-якому співробітникові небайдуже,  що про нього  думає  керівник. Негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Тільки вчасно доведені виводи  до  співробітника  дозволять йому зробити правильні висновки [38,c. 131-132].

            Ухвалення управлінських рішень  у сфері керівництва персоналом.

     У сучасних умовах навіть дуже досвідчений керівник не завжди виявляється в змозі без застосування спеціальних засобів  і  методів об'єктивно зіставити переваги і недоліки варіантів  рішення  в області управління персоналом і вибрати з них якнайкращий. Як добитися того, щоб рішення,  що приймаються керівниками,  були  якнайкращими?

     Частково  відповісти  на  це  питання  нам  допоможе  Теорія обгрунтування  рішень.

     Останніми роками в наший країні і за кордоном  у  деякої  частини господарських  керівників  і  фахівців   захоплення   економіко-математичними методами змінилося деяким скептицизмом по відношенню до  ним.  Вони  вважають,  що  застосування  кількісних  методів   при обгрунтуванні вирішення складних проблем не завжди  сприяє  підвищенню якості рішень. Причину невдач ці керівники і фахівці  бачать в недосконалості математичного апарату.

     Математики  ж вважають, що безуспішність окремих  спроб застосування математичних методів  для знаходження якнайкращого  рішення,  зокрема  в області  управління персоналом, - наслідок невміння поставити завдання.

         Ухвалення  рішення  -  це  процес,  в результаті  якого   з обмеженого числа заздалегідь  відібраних  варіантів  керівник  вибирає один, на його думку,  якнайкращий,  або  схвалює   запропонований фахівцями єдиний  варіант. В ході обгрунтування рішення фахівці в області кадрів відсівають неефективні (нераціональні) варіанти і відбирають один або  декілька варіантів, що володіють певними перевагами перед останніми, і представляють їх керівникові відповідальному за ухвалення рішення [19,c.92-94].

         Теорія обгрунтування рішень  указує  деякі  загальні  принципи підготовки і обгрунтування рішень:

• комплексний підхід до аналізу проблеми (припускає  облік  всіх чинників, прямо або що побічно впливають на вирішення проблеми);
• системний підхід  до  оцінки  її  можливих  рішень  (системний підхід, на основі системного  аналізу,  орієнтує  на  вибір  такого рішення, яке найбільшою мірою  відповідає  цілям,  що стоять перед системою, завдяки цьому може  бути  забезпечене  відповідність всіх рішень по приватних питаннях загальним цілям) [19,c.95].

     Основне призначення системного аналізу  -  представляти  суть проблем, що стоять перед керівниками, по можливості в простішому, осяжному вигляді, не пропонуючи при цьому остаточних рішень.  Одна з цілей застосування системного аналізу при дослідженні тієї  або іншої проблеми  -  отримати  кількісні характеристики  переваг   і недоліків можливих  варіантів   рішення.   Кількісний   аналіз допомагає особі,  що ухвалює рішення,    об'єктивніше  порівнювати варіанти рішення і вибирати з них якнайкращий.

     Значним   резервом   підвищення   ефективності    управління персоналом  є  широке  використання  для  вироблення   вирішень математичних моделей господарських  процесів, реалізованих на  ЕОМ, створення автоматизованих систем управління персоналом. В даний час розроблена безліч  економіко-математичних  моделей  загального призначення, на основі яких складені алгоритми і програми вирішення завдань на ЕОМ [19,c.96].

         В результаті роботи по виробленню рішень  ми  отримуємо наступні види управлінських рішень: Накази і рекомендації.

         . Накази

               Чітко сформульоване рішення,  розраховане  на  конкретний  підрозділ,   підмет   безукоснітельному,   обов'язкового виконання.

         . Рекомендації

               Якесь управлінське  рішення,  направлене  на  конкретний підрозділ,  рекомендаційного  характеру,  що несе  в   собі інформацію до роздуму і вироблене для поліпшення роботи установи.

     Методи  ухвалення управлінських рішень - це конкретні чини, за допомогою яких може бути вирішена проблема.

         В умовах ТОВ «Енергозберігаючі хнології» повинні застосовуватися  наступні  методи у вирішенні як загальних, так і кадрових управлінських завдань: