Удосконалення механiзму керування персоналом пiдприэмств

     Для реалізації плану  керівництво стратегічним  плануванням і управлінням персоналом було централізоване і покладене на  заступника   директора ООО «Енергозберігаючі технології» по перспективному   розвитку, реконструкції і персоналу. Дана міра прямо витікає з аналізу цілей завдань підприємства в цілому, але  була  не  єдиною. Підприємство перейшло на  нову  структуру управління,  в якій  було передбачено   чотири   напрями:   виробниче    (підготовка виробництва, технічне  забезпечення),  комерційне (маркетинг, збут, планування, фінансування, економіка), технічне (інженерні    розробки,    управління    якістю,     технології), перспективного  розвитку,  реконструкції   і   персоналу   (капітальне будівництво, персонал).

              Для досягнення генеральної мети  підприємства були прийняті  наступні заходи по підвищенню якості продукції.

     1. Розширені функціональні  можливості з одночасним  поліпшенням показників  надійності матеріалів, робіт і послуг.

      Упроваджуються  нові матеріали, які більш модернізовані, використовуються на даний момент в будівництві сендвічпанелі. По своїх якостях вони далеко пішли від тих матеріалів, які використовували в будівництві в недавньому часі. Даний матеріал володіє дуже високою теплоізоляцією. Також він впродовж дуже тривалого часу здатний зберігати холод.

      Такі  матеріали мають попит у таких  підприємств як Луганський м'ясокомбінат», ЗАТ «АВК», підприємства «Луганські делікатеси» і так далі,   оскільки   вони потребують матеріалів, які володіють хорошим утримуванням холоду [63,291].

     2. Упроваджені нові технології і технологічні лінії.

     2.1.  Придбано  і  освоєно  технологічне  устаткування  таких відомих   фірм,   як   Підприємство  упровадило новий компрессорноконденсатний  блок Daikin великої потужності, який  відкриває нові можливості для  фахівців з среднетемпературному холоду. Мова йде про моделях ЕКАР-МВУ, потужністю від 114 до 170 kW. Головна особливість цього блоку – це використання, що відмінно зарекомендували себе, одногвинтових компресорів Daikin. Він дуже надійний і ефективний. У ККБ застосований новий компресор G типу регулюванням продуктивності. Це означає, що витрати на виробництво холоду строго відповідатимуть потребі в нім.

       2.2.  Відбувається заміна робочих інструментів, більш вдосконалених, що сприяє вищій продуктивності праці робочих. Якоюсь мірою завдяки цьому відбувається мотивація трудового колективу. Видається хороша спец-одяг з фірмовим знаком підприємства [63,c.292].

     3.  За рахунок   інженерних  рішень  понижена  на   30%   трудомісткості робіт,  при одночасному   підвищенні   якості.   Їх реалізація  дає   “швидкі”   гроші,   що   дозволяє   своєчасно виплачувати заробітну плату робочим.

       4. Упроваджені інформаційні технології в діяльність  підрозділу, в т.ч. в управління персоналом.

     Прийняті  заходи істотно змінили  якісний  і  кількісний склад  персоналу.

     Відповідно  до генеральної мети  системи  управління  персоналом підприємства для утримання найбільш працездатних і  активних працівників  було   організовано   навчання   персоналу   з метою   їх перепідготовки і  підвищення кваліфікації. В даний час витрати на навчання персоналу дещо збільшилися.

     Додаткові витрати на персонал виявилися виправданими і привели до підвищення ефективності підприємства. Одночасно був проведений комплекс заходів по стимулюванню праці.

              Прийняті заходи по стратегічному   плануванню   підприємства   і   його   персоналу    використанням розроблених автором наукових   методів   і   моделей дозволили зупинити  падіння об'єму виробництва і забезпечити його підйом.

     Отримані  результати  лягли  в основу  стандарту   підприємства “Комплексна система управління охороною праці в ТОВ «Енергозберігаючі технології».

         Справжній стандарт встановлює  систему робіт по  попередженню  нещасних   випадків,   підвищенню   ступеня   безпеки,   зниженню  захворюваності,  поліпшенню  умов   праці   і   підвищенню   культури виробництва на підприємстві.

         Стандарт передбачає:

• розробку і виконання  заходів  щодо  попередження нещасних випадків, забезпечення безпеки на  виробництві, зниження захворюваності,  загального  поліпшення  умов  праці  і підвищення культури виробництва;
• організацію нагляду за об'єктами підвищеної небезпеки  і порядок атестації осіб, що беруть участь в їх експлуатації;
• постійний  контроль   з боку   всіх   інженерно- технічних  працівників  суспільства  за  дотриманням   що працюють правил техніки безпеки і виробничої санітарії;
• здійснення  заходів  по  своєчасному   виявленню   і ліквідації чинників, що приводять до порушення правил  безпечної роботи;
• систематичний облік і контроль за встановленими на  підприємстві показниками  профілактичної   роботи, що проводиться, по   техніці безпеки, а також аналіз і щомісячну оцінку цієї  роботи;
• організацію  лікувально-профілактичного,  санітарно-побутового обслуговування тих, що працюють;
• моральні  стимули і   матеріальну   відповідальність   за невиконання заходів щодо техніки безпеки і  культури виробництва [63,c.294-297].

 

3. Управління  трудовими ресурсами  на ООО "Енергозберігаючі технології"

     Залежно від характеру зв'язків між  різними підрозділами розрізняють різні типи організационних структур управління.

     Під організаційною структурою управління  розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, забезпечуюче функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління  визначається також як форма розділення і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей.

     Організаційну структуру ООО "Енергозберігаючі технології" можна зобразити таким  чином:

       

     

  Схема 1.4.1. Організаційна  структура ТОВ  "Енергозберігаючі  технології". 

     Виходячи  з схеми структури управління ООО "Енергозберігаючі технології" можна зробити висновок, що ця схема є прикладом лінійної структури управління підприємством.

     Суть  лінійної (ієрархічної) структури управління полягає в тому, що дії, що управляють, на об'єкт можуть передаватися тільки однією домінантною особою - керівником, який отримує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, ухвалює рішення з усіх питань, що відноситься до керованої ним частини об'єкту, і несе відповідальність за його роботу перед вищім керівником [14,c.53].

     Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з нескладним виробництвом за відсутності у них  розгалужених кооперованих зв'язків  з постачальниками, споживачами, науковими  і проектними організаціями і так далі В даний час така структура використовується в системі управління виробничими ділянками, окремими невеликими цехами, а також невеликими фірмами однорідної і нескладної технології.

     Переваги  лінійної структури пояснюються  простотою застосування. Всі обов'язки і повноваження тут чітко розподілені, і тому створюються умови для оперативного процесу ухвалення рішень, для підтримки необхідної дисципліни в колективі.

     У числі недоліків лінійної побудови організації зазвичай наголошується  жорсткість, негнучкість, непристосованість до подальшого зростання і розвитку підприємства. Лінійна структура орієнтована на великий об'єм інформації, що передається від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Вона пред'являє високі вимоги до кваліфікації керівників і їх компетенції з усіх питань виробництва і управління підлеглими [14,c.54].

     Зростання масштабів виробництва і його складності супроводжується поглибленням розподілу праці, диференціацією функцій  діяльності виробничої системи. При цьому зростання об'єму робіт по управлінню супроводжується поглибленням функціонального розподілу управлінської праці, відособленням функцій і спеціалізацією підрозділів управління. При цьому створюється функціональний тип структури управління [14,c.58].

     Як  і скрізь, на підприємстві, що вивчається мною, трудові ресурси характеризуються показниками половозрастной структури. При вивченні трудових ресурсів прийнято виділяти чотири основні вікові групи: чоловіки 50-59 років, жінки 50-54 року.Громадян, що відносяться до цієї групи прийнято називати громадянами передпенсійного віку.До другої групи відноситься молодеж 16-29 років.До третин групе відносяться особи вік яких складає 30-49 років.

     З метою проведення аналізу половозрастной структури необхідно скласти таблицю.

     Таблиця 1.4.1.

     Половозрастная  структура трудових ресурсів ТОВ "Енергозберігаючі технології"

     

      
Виходячи з даних таблиці можна зробити висновок, що на підприємстві "Енергозберігаючі технології" колектив складає 11 чоловік 3 з яких у віці 16-29 років, 6 чоловік у віці 30-49 років, 2 людини у віці 50-54 року. Велику частину колективу складають люди у віці 30-49 років (4 чоловіки і 2 жінки) .на ООО "Енергозберігаючі технології" велику частину колективу складають чоловіки - 73% (8 чоловік), і 27% - жінки (3 людини) від загального числа робочих.

     Що  стосується осіб у віці 55-59 і 60 років  і старше, таких співробітників на підприємстві немає.

     Теперішній  час - це час науки і високих  технологій виключно жорсткої міжнародної технологічної конкуренції. Більшість країн світу прикладають великі зусилля до зміцнення науково - технічного потенціалу, розширенню інвестицій в наукоємкі технології, участі в міжнародному технологічному обміні.

     У сучасних умовах економічне зростання  ототожнюється тільки з науково - технічним прогресом і ітелектуалізацией  основних чинників роїзводства. На долю основних знань, що утілюються в технологіях, освіті і організації виробництва, в розвинених країнах доводиться від 70 до 85% приросту ВВП.

     Враховуючи  перераховані тенденції, а також  умови розвитку виробництва і  сфери послуг, слід зазначити, що знання стають сьогодні одним з головних джерел зростання продуктивності і конкурентних прєїмущетсв. Явно простежується тісний взаємозв'язок між процесами по управлінню знаннями і загальним результатам діяльності підприємства. Ці знання виявляються в навиках, уміннях і професійному рівні співробітників і закріплюються у вигляді організаційної культури, брендів, патентів, ліцензій, іміджу, тобто у вигляді інтелектуального капіталу [58,c.90].

     Таким чином інтелектуальний капітал  є основою майбутнього розвитку. Результати можуть бути особливо вражаючими, якщо вибраний напрям управління інтелектуальним капіталом відповідатиме стратегічним цілям підприємства.Кінець кінцем раціональне використання можливостей людських ресурсів, застосування нестандартних підходів дозволяє вирішувати багато виникаючих проблем, часто навіть без істотних матеріальних витрат. Саме тут з'являється проблема ефективного перетворення інтелектуального капіталу в стратегічний потенціал організації. Якщо підприємство зацікавлено в розвитку своїх співробітників, як кар'єрному, так і професійному, в першу чергу необхідно створити умови, сприяючі даному процесу. Це створення творчої атмосфери, вицявленіє ділових і особових качетв, використання здібностей працівників. Для цього необхідно виявити наявний інтелектуальний капітал, а надалі ставиться завдання по ефективному його управлінню і використанню. І вже на цьому етапі цеслсообразно поняття інтелектуального капіталу замінити поняття інтелектуальний потенціал, що є можливостями розвитку і використання інтелектуального капіталу, знань умінь, навиків, цінностей, інформації [58,c.94].