Удосконалення механiзму керування персоналом пiдприэмств

     1. Декомпозиція -  Представлення складної  проблем,  як сукупності простих питань.

     2. Діагностика  - Пошук в проблемі  найбільш  важливих  деталей, які вирішуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.

     3. Експертні оцінки - Формуються які-небудь  ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.

     4. Метод Делфі  -  Експертам,  які не  знають  один  одного  даються питання,  пов'язані з вирішенням   проблеми,   думка   меншини експертів доводиться до думки більшості. Більшість повинна або погодитися  з цим рішенням,   або   його   спростувати. Якщо більшість незгодна, то їх аргументи передаються меншині і там аналізуються. Цей процес повторюється до тих пір, поки  всі експерти не прийдуть до однієї  думки,  або перейдуть до  того,  що виділяться групи, які не  міняють свого рішення.  Цей  метод використовується для досягнення ефективності.

     5. Метод неспеціаліста  - Питання вирішується особами,  які ніколи  не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях.

     6. Лінійне програмування.

     7. Імітаційне моделювання.

     8. Метод теорії вірогідності.

     9.  Метод  теорії  ігор   -   Завдання   вирішуються   в умовах   повної невизначеності [19,c.300-3002]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Рекомендації  по формуванню трудового  колективу.

     1.Організаційні рекомендації.

     Розглянемо  організаційні рекомендації, пов'язані з побудовою організації (фірми) і налагодженням її роботи. Вони умовно підрозділяються на: структурні; пов'язані із стимулюванням персоналу; комунікаційні.

     Структурні  рекомендації.

     Назви посад повинні давати привід для  гордості працівникам, що їх займають. При цьому необхідно пам'ятати, що в Україні складні іноземні найменування можуть справити неблагопрітноє враження на постачальників, клієнтів і співробітників.

     Якщо  керівник готує свого потенційного приймача, то для створення здорової конкуренції можна вибрати декілька чоловік. Але при цьому не повинно бути фаворитів [52,c.135].

     Для перевірки здібностей кожного, слід виїхати, залишивши їх, по черзі на посту керівника, давши слово  після повернення підтримати і схвалити все, що б вони не зробили. При цьому повертатися краще всього раптово.

     У організації повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. При добросовісному і зрадженому відношенні до роботи і фірми ніхто  не дозволить собі затримуватися  на довго. Обов'язково треба робити виключення для відпусток по поважних причинах.

     Якщо  у фірмі є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що :

     1) 20 % працівників завжди забезпечують 80 % продажів;

     2) система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих об'ємів продажів у відсотках; у випадках зароблення ким-небудь з агентів великих грошей, не слід міняти шкалу. Практика зміни до гіршого добре знайома працівникам і довіра до фірми може бути втрачене;

     3) кращі (або все) торгові агенти (або працівники схожої по характеру діяльності) одлжни отримати акції фірми, якщо вони є, або частку в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і придбати образ мислення співвласника фірми;

     4) не слід підвищувати на посаді кращих торгових агентів, бо: хороший агент - це стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для фірми і невротиком, що постійно переживає почуття глибокого морального незадоволення [52,c.139-142].

     Перш  ніж почати нову справу, упевніться в тому, що воно матиме реальні і відчутні результати. Інакше захід може послужити лише утіхою чиїй-небудь самолюбності.

     Для успішного функціонування фірмі  необхідна осмислена непокора фахівців. В цьому випадку знижується ризик  ухвалення і, що головне, виконання співробітниками неправильних і непродуманих рішень, у тому числі і вирішень керівника. Кожен співробітник долджен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення аж до різких заходів (звільнення за власним бажанням).

     Прагнути  ліквідовувати сумісницю, якщо це заподіює шкоду фірмі. Справа може полягати тільки в незручному режимі роботи або низькій зарплаті.

     Уникайте  кума - воно знижує якість роботи співробітників і підриває авторитет керівника  в тому випадку, якщо його родичі не бажають або не можуть працювати, як годиться.     Але і тоді, коли вони працюють добре, перша ж помилка послужить сигналом до халатності для решти співробітників. Крім того, не працюючи з родичами, легко уникнути пліток і зайвого освітлення в колективі особистого життя керівника. Рада виключається, якщо у фірмі працюють одні родичі.

     Створення і підтримка в оптимальному стані  системи зворотного зв'язку в колективі  дозволить подолати будь-які негативні  моменти в життєдіяльності фірми  через інформацію від співробітників [52,c.142-144]. 
 

     Рекомендації  по стимулюванню персоналу 

     Вивчення  практичної діяльності малих і середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи  стимулювання праці і участі в  прибутках:

     1) безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибули, вираженого у відсотках для кожного працівника;

     2) заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені до системи бухгалтерського обліку;

     3) відсутність "стелі" для премій, заснованих на участі в прибутках;

     4) відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

     5) обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;

     6) принцип матеріального стимулювання распрстраняєтся на всіх працівників фірм з чисельністю персоналу менше 200 чоловік і носить постійний характер;

     7) жорстка схема нарахування премій, що включає тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;

     8) кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не отримали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов'язково і наодинці;

     9) не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

     10) погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

     11) у фірмі не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

     Крім  преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. За бажання останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями [52,c.154-156].

     Важливо пам'ятати, що в малих і середніх фірмах оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, оскільки об'єм управлінської роботи не настільки великий, щоб його виражала така велика грошова сума.

     Комунікаційні рекомендації

     Звертатися до керівників вищого рангу своїй або чужої фірми краще безпосередньо, оскільки проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію.

     Для того, щоб ближче познайомитися з  колективом своєї фірми, пішовши  у відпустку, можна подзвонити собі на роботу як звичайний клієнт без особливих запитів і можливостей. Це допоможе виявити недоліки в управлінні персоналом і вчасно прийняти заходи по їх усуненню.

     2. Формальні рекомендації.

     Перейдемо до формальних рекомендацій, регулюючих формальні відносини у фірмі "керівник-підлеглий".

     Всі рішення повинні ухвалюватися на можливо нижчому рівні, виходячи з необхідності швидко і без особливих  витрат виправляти ухвалене рішення.

     Про необхідність делегувати повноваження багато сказано в різних працях по управлінню, і в справжній роботі. Слід додати, що в маленькій фірмі делегування часто буває вимушеним із-за недостатності персоналу для виконання всіх функцій. Треба відзначити, що цей факт підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, необхідно перш за все добитися не тільки продуманої аргументації з приводу вирішення проблеми, але і обов'язкових відповідей на деякі насущні питання [52,c.157-158].

     3. Психологічні рекомендації.

     Найбільші помилки зазвичай здійснюються керівником саме в тій області, де він відчуває себе неперевершеним, оскільки не було провалів. Зарозумілість і зарозумілість  в бізнесі - вірний шлях до розорення.

     Формою  винагороди, якою нехтує абсолютну більшість керівників, є "спасибі". Необхідно про це пам'ятати.

     Завжди  треба прагнути виконувати свої обіцянки. При цьому варто залишити собі термін подумати і певний запас сил  і засобів, а також часу.

     Якщо  керівник піклується про зростання авторитету в колективі, то повинен виконувати свої обіцянки раніше призначеного ним часу. Його обов'язково цінуватимуть хоч би за одне це якість. При спілкуванні з іншими можна вважати, що обов'язковість прямо залежить від займаного поста. Проте за даними соціологічних опитів 75% керівників абсолютно необов'язкові.

     Необхідно стежити за фізичним станом працівників. Згідно останнім медичним дослідженням, ожиріння, що розвивається, - вірна ознака незадоволеності роботою. Якщо усунути причину, то вага повернеться до норми, а в організації буде ліквідований прихований конфлікт [52,c.158-160].

     Взагалі конфлікт в організації - знак її здоров'я, але до певної межі. Не слід прагнути погасити конфлікт, треба його вирішувати, особливо прихований.

     Більшість працівників, зайнятих творчою працею в організаціях (маркетингові дослідження, реклама і ін.), повинна мати право на ненормований робочий день. Це дозволить їм пристосувати свій робочий ритм до обміну речовин в своєму організмі і видавати набагато ефективніші    результати, ніж при звичайній зайнятості.

     Якщо  керівник або працівник не прагне досягти досконалості в своїй  роботі, то краще взагалі не працювати. Тому що, якщо робота не приносить прибутку або задоволення, то вона знищить  працівника як особу. Така природа згадуваної "імітаційної діяльності".

     Всі помилки, в міру можливості, повинні  визнаватися керівником відкрито і  спокійно, заохочуючи до того ж підлеглих  і колег. Він може виразити їм співчуття  і не карати за прорахунки.

                    Репутація непогрішимого  небезпечна і для керівника і для фірми.

     Діяльність  неформальних лідерів в колективі  повинна ненав'язливо прямувати  в русло досягнення загальних  цілей фірми. Не варто побоюватися  їх активності і давати їм великий об'єм влади [14,c.97-100].

     Першочергова  увага повинна бути обернене на стан особистої дисципліни кожного і  колективу в цілому. У зв'язку з цим можна сформулювати наступні цілі в діяльності керівника: сформуйте і підтримуйте для себе динамічну картину життєдіяльності фірми; упевнено реагуйте на нові ситуації; чітко мотивуйте свої дії і дії підлеглих і всього колективу; культивуйте переважно творчий підхід до роботи у фірмі в цілому; створіть і підтримуйте доброзичливо-рівну психологічну атмосферу;   регулярно і об'єктивно оцінюйте досягнуті результати, аналізуйте помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності з винних, критикуйте підлеглих продумано, зважено; не беріть на себе зайву і чужу роботу; ставте собі тільки конкретні і досяжні цілі; розширюйте свій кругозір і завжди зберігайте хороший настрій.