Удосконалення механiзму керування персоналом пiдприэмств

     Керівництво   використовує   етику   для    залучення    працівників певних типів і для стимулювання певних  типів  поведінки. Культура,  образ  форми  підкріплюються   або   ослабляються   репутацією компанії. Чи хороша репутація у фірми відносно  досягнення  цілей?  Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній галузі? Чи привертає вона хороших людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є  культура  і  образ  компанії.  Вже  наголошувалося,  що   різним культурам відповідають різні психологічні контакти і  різна етика, що певні типи людей будуть щасливі і удачливі  в  одній культурі, а в іншій немає; це важлива відправна крапка  для  ефективного управління. Розвиваючи цю тему, можна виділити наступні гіпотези:

• особи, що не допускають  невизначеності,  віддадуть  перевагу  жорсткішим ролевим етичним правилам;
• великій потребі в безпеці відповідатиме ролева культура;
• потреба утвердіть свою особу задовольнятиметься етикою влади або завдання. У ролевій культурі це виявлятиметься  в  орієнтації  на "особу" і відриві мислення;
• навики і таланти особи будуть  більш  відмічені  в  культурі  і  етиці влади і завдання. Отже, слід приділяти більшу увагу відбору і оцінці осіб в цих культурах;
• потреби людей з низькими якостями в  сенсі  інтелекту  і  умінь підштовхують  організацію  до  ролевої  культури,  де   рівень   праці обкреслюється рівнем наявної робочої сили.  І  навпаки,  потреби людей з високими якостями привели б до культури завдання або влади [62,c.482-486].

     Ця  теза  підтверджується  багатьма  випромінюваннями  і   спостереженнями  різних видів організацій і підкреслює важливість розуміння  чинників культури при наймі. Це залежить  від  того,  чи  повинна  мета  підсилювати  існуючу культуру і структуру, щоб зберегти статус-кво, або мета повинна викликати зміни культури і структури.

              Нарешті, "ключові" співробітники   в  організації,  або  "домінуюча  коаліція", як вважають, є важливим  детермінантом  її  культури  і етики. Багато що залежить від їх особистих поглядів і їх здатності зрозуміти  і пояснити конфліктні ситуації, що виникають з  інших  п'яти  чинників, розглянутих вище. Розглянуті нами теоретичні поняття культури і етики організації дозволяють зробити наступні основні виводи:

• культура і етика організації це  шляхи  виконання  роботи  і характер відношення до людей в організації.
• різні типи організацій мають різні  ідей,  переконанні  традиції; вони відрізняються зовнішнім виглядом, атмосферою і методами роботи.
• на етику  організації  впливають  наступні  чинники:  походження,  вид власності, технологія, яскраві події.
• багато основних ідей, переконання і  традиції,  з  яких  складається етика організації і підприємства,  є,  швидше,  неявними,  багато що приймається без доказів і рідко береться під сумнів [62,c.489-490].

           Етика важливий чинник в досягненні ефективності організації.

              На наш погляд, від того, які  ми самі залежить те,  що  ми  робимо. Тому співробітники  підприємства  постійно (в міру  можливості)  повинні прагнути  підвищувати  свій  етичний,  культурний   і   освітній рівень.  Це  може  виражатися   в   безперервному   підвищенні   свого професіоналізму і розвитку культурних особистих переваг.  Необхідно бути ввічливим зі всіма абсолютно. Працівники повинні добре виглядати, відповідно до рекомендацій стилістів фірми.

         Керівництво підприємства розробляє   програму  по  формуванню корпоративної  лояльності. Наприклад, сумісне святкування  різних дат, свят і Днів народжень.  Керівництво повинне бути зразковим  прикладом для  своїх підлеглих. Керівництву необхідно з розумінням  відноситься  до  помилок або небрежностям своїх підлеглих [62,c.492-493].

       Особливості системи управління персоналом як інновації. Розглядаючи систему управління персоналом як інновацію, можна зробити вивід про те, що вона володіє особливостями, властивими всякому нововведенню взагалі. По-перше, зміни в системі управління персоналом націлені на вирішення певних проблем, відповідно до стратегії розвитку організації. По-друге, неможливо заздалегідь визначити точний результат, до якого вони можуть привести. По-третє, зміни системи управління персоналом можуть викликати конфліктні ситуації, пов'язані з опором працівників, неприйняттям ними нововведень. І, нарешті, зміни системи управління персоналом дають мультиплікаційний ефект, тобто викликають у відповідь зміни в решті підсистем організації, завдяки тому, що вони стосуються головної організації, що залишає, – її співробітників [62,c.495].

     Таким чином, система управління персоналом в процесі свого розвитку проходить всі стадії, складові інноваційний процес. І хоча не існує уніфікованих форм побудови системи управління персоналом, і кожна система в окремо узятій організації унікальна, можна виділити загальні стадії і особливості системи управління персоналом як інновації.

     Так "для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить  на основе научных принципов и непротиворечиво" . Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом.

     Модель  управления персоналом можно представить  как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи [62,c.496-497]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.4. Шляхи удосконалення механізму управління трудовими ресурсами     на ТОВ "Енергозбережні технології" 
 
 

     На  мій погляд, для того, щоб підприємство ООО «Енергозберігаючі технології»  ставало бідьш успішним та стабільним необхідно удоскрналювати організаційну структуру підприємства шляхом її поширення. Якщо створити відділи менеджменту та маркетингу, то організаційна структура підприємства буде виглядати наступним чином: 
 

Маркетинг     Проектування     Будівництво     Бухгалтерія     Менеджмент      

Схема 3.4.1. Удосконалена організаційна структура ООО «Енергозберігаючі технології»

      Таким чином, якщоб на підприємстві були відділи маркетингу та менеджменту, тодіб робота директора була менш напруженою. Менеджер економіст в свою чергу відповідав би по організаційним питанням, укладав договора, також в його повноваження буде входити контроль за підлеглим йому логістом. Логіст в свою чергу спростить роботу менеджеру тому,що в його компітенцію буде входити перевозки вантажу та обладнання. Маркетолог буде відповідати за питання пов’язані з досліджуванням ринку, досліджуванням конакурентів, пошуком нових шляхів збуту товару та послуг, також в його обов’язки буде входити організація різних рекламних акцій. Тобто, маркетолог буде відповідати за обличча та імідж підприємства. Ще, на мій погляд, до органанізаційноі структури не завадило б внести відділ охорони праці. А в цілому, на ООО «Енергозберігаючі технології» структура залишилась незмінною.

       Також для удосконалення механізму управління трудовими ресурсами  необхідно вести систему заохочень. Це можливо зробити за допомогою різних матеріальних та нематеріальних заходів, таких як премії, відзнаки, нагороди.

       Впродовж  багатьох років робляться спроби звести мотиваційні тенденції чоловік в певні системи і на цій основі певні теорії. Ці теорії помагают керівникам зрозуміти дійсні шаблони поведінки людей. Для здійснення мотивації перш за все необхідно визначити потреби людей. Якщо слідувати теорії А. Маслоу, то людські потреби розділені на п'ять груп по пріоритетності їх задоволення:

       1. Фізіологічні - вода, їжа, житло;

       2. Безпека і упевненість в майбутньому,  захист від фізичних і фізіологічних  небезпек, упевненість, що фізіологічні  потреби будуть задоволені в  майбутньому.

       3. Соціальні - соціальне визначення, взаємодія, схильність і підтримка.

       4. Пошана - самоповага, особисті досягнення, пошана від оточуючих.

       5. Самовираження - реалізація своїх  потенційних можливостей.

       Як  правило, ці потреби зображаються у вигляді піраміди [28,c.107].

       Не  менш важливу роль в удосконаленні  механізму управління трудовими  ресурсами грають і чинники, що роблять  істотний вплив на ефективність роботи ООО "Енергозбережні технології" при управлінні трудовими ресурсами. виявлена  взаємозалежність між  економічною і соціальною складовими оцінки ефективності роботи підприємства, що вивчається мною.

       Оцінка  результатів праці – одна з  функцій по управлінню  трудовими  ресурсами, направлена на визначення рівня  ефективності виконання роботи і  полягає у визначенні відповідності результатів праці працівника поставленим цілям. На показники кінцевих результатів праці працівників впливає сукупність різних чинників, приведена у вигляді схеми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Схема 3.4.2.    Чинники, що враховуються при проведенні оцінки ефективності управління трудовими ресурсами ТОВ "Енергозберігаючі технології" 

       Всі перераховані чинники можуть надати дуже велику дію на трудовий персонал і кожного окремого працівника. Вони можу вплинути як позитивно, так і  негативно.Тому необхідно в міру можливості контролювати їх вплив і не допускати негативної дії.

       Відносно  стимул-реакцій, можна предложть  наступний варіант схеми: 
 
 

Схема 3.4.3. Системи стимулювання трудових ресурсів  ТОВ           "Енергозбігаючі технології".

     Структура системи оцінних показників активності працівників  ТОВ "Енергозберігаючі технології" яку я хотіла би запропонувати має наступний вигляд: 

Схема 3.4.4.  Структура системи оцінних показників активності працівників 

      При проведенні оцінки я розмежували  трудову і виробничу активність працівників підприємства, що вивчалося. Перша на нашу думку, направлена на виконання і перевищення встановлених працівникові завдань, на вдосконалення його власної трудової діяльності. Виробнича активність працівника виходить за рамки його робочого місця, закріплених за ним функцій і направлена на вдосконалення кооперативних зв'язків працівника. На активність працівника досліджуваних підприємств, в першу чергу, впливає рівень його залученості  в загальну діяльність, що стосовно функції управління «мотивація» представляється більш обгрунтованим. Підприємство, що вивчається мною, включаючи працівника з його соціальною і культурною системою, повинне пред'являти ряд вимог до нього, його поведінці, здібностям. Прийняття трудовими ресурсами норм і цінностей даного підприємства — необхідна умова його керованості, можливості регулювати його поведінка, направляти його на загальні цілі. Чим більшою мірою працівник підприємства  приймає ці цінності і норми, тим вище його готовність і здатність слідувати цілям даного підприємства. Будучи «залученим» в підприємство, працівник сприймає його цілі як власні, що створює передумови для мотивації активної трудової діяльності і формує необхідне відношення до праці [37,c.247-249].

      Залучаючи працівників до діяльності по управлінню підприємством, керівництво формує новий тип управлінських стосунків, покликаних перетворити всіх працівників  на активних учасників вдосконалення виробничих процесів, об'єднуючи цілі діяльності працівника з цілями підприємства.

      До  інших ключових чинників, що впливають  на активність працівників, на мою думку, відносяться: мотиваційний потенціал  і підвищена активність  працівників. Мотиваційний потенціал відображає внутрішню готовність працівника до активної діяльності по досягненню поточних і перспективних цілей, встановлених для нього керівництвом. Підвищена активність отра¬жаєт емоційне сприйняття працівником процесу і результатів своєї діяльності, задоволеність працівника своєю роллю на підприємстві. Саме  мотиваційний потенціал і підвищена активність   я могуоценіть практично за одними і тими ж показниками, приведеними на нижньому рівні схеми 3.4.4. Перші шість з них характеризують рівень задоволеності працівників  підприємства існуючим положенням, два останніх — упевненість в майбутньому. Природно, що при оцінці мотиваційного потенціалу були враховані думки працівників, засновані на їх критичному, раціональному сприйнятті дійсності, а при оцінці підвищеною емоційні для активності оцінки працівників підприємства [37,c.300-302].