Теоретичні та методичні основи мотивації персоналу

− недостатнє забезпечення комплексності реалізації різних методів менеджменту (системного і комплексного підходу до РП, побудови і впровадження нових мотиваційних механізмів, моделювання майбутніх виробничих ситуацій в навчальних програмах, інтерпретація результатів анкетування та мотивації різних категорій персоналу, експериментування, науково обґрунтованих нововведень у розвитку та управлінні персоналом);

− недостатнє структурування, упорядкування і вирішення застарілих управлінських проблем, пов'язаних з низьким РП та мотиваційним впливом на персонал.

Впровадження нових методів та інструментів РП матиме такі позитивні наслідки:

− підвищення конкурентоспроможності підприємства, мотивації працівників у процесі

розвитку персоналу, планування кар'єри, хедхантингу;

− підвищення прибутковості, продуктивності праці, ефективності використання не тільки людських ресурсів, але й фінансових, матеріальних та інформаційних ресурсів організації;

− забезпечення синергічного ефекту від застосування у виробництві нововведень на основі проведеного навчання персоналу, заходів з підвищення ефективності використання ресурсів підприємства.

− зменшення коштів на заміщення працівників;

− зниження плинності кадрів;

− набуття працівниками знань і розвиток професійних навичок, необхідних для подальшої організаційної діяльності;

− згуртування колективу, поліпшення соціально-психологічного клімату, морального духу в колективі;

− зміцнення лояльності, відданості працівників меті організації;

− вдосконалення систем мотивації;

− забезпечення наступності в управлінні;

− полегшення запровадження інноваційних змін [9];

− зниження безробіття.

Головні засоби змін та успішного функціонування компанії – стратегія, структура і культура, направлені на отримання ринкових переваг і підвищення конкурентоспроможності фірми.

Вивчення зарубіжної літератури дало змогу узагальнити основні принципи створення та удосконалення РП корпоративної культури [2, 3]:

− відповідність РП стратегії, цілям розвитку компанії, її головним традиціям та цінностям; зміна культури для досягнення відповідності між РП,стратегією та культурою;

− врахування змінних умов ринку, глобалізації та інтеграції (узгодження субкультур при купівлі, злитті та об’єднанні різних компаній, функціонуванні транснаціональних компаній);

− врахування досвіду державного стимулювання РП, багатьох соціальних факторів внутрішнього середовища компанії;

− формування ефективних навчальних програм, адаптивних корпоративних культур, підсилення слабких і вдосконалення нездорових культур (Інтернет-компанії);

− дотримання етики бізнесу у корпоративній культурі та РП;

− посилення зв’язку корпоративної культури і мотивації персоналу, заохочення найкращих працівників;

− удосконалення корпоративної культури із розвитком персоналу та компанії загалом [5, 7, 8];

− застосування показових та дієвих заходів із РП;

− оприлюднення результатів навчання; мотивація найактивніших та результативних у навчанні працівників.

На даному підприємстві активно ведеться набір молодих перспективних видатних фахівців. У таких фахівців активно вкладають гроші, заохочують їх навчання. Так, це все, безумовно, добре. Але на даному підприємстві не передбачена політика у відношенні працівників, що йдуть на пенсію. У багатьох розвинених країнах, якщо людина виходить на пенсію, то його до цього готують. За 5 - 6 років до виходу на пенсію працівникові дають стажиста, який усьому вчиться у цього більш досвідченого працівника. І навіть після виходу на пенсію, працівник при бажанні завжди може прийти на фірму попрацювати, або просто провести час у дружній бесіді. Тоді працівник відчуває себе потрібною організації і суспільству навіть після виходу на пенсію. Ось таку систему і потрібно ввести на даному підприємстві. Тоді кожен працівник буде знати, що підприємство подбає про нього. Професіонал буде передавати свій досвід новачкові в рекордно короткі терміни, а мотивація персоналу буде тільки збільшуватися. Люди багато в чому перестануть боятися старості. Конкретно можна вводити різні соціальні програми для працівників, які готуються йти на пенсію. Крім стандартного соцпакету, можна передбачити премії за вислугу років, за якість роботи, яке виконував чоловік, за його заслуги перед підприємством. Це дозволить створити штаб людей, які покинуть підприємство, але завжди будуть готові прийти йому на допомогу в складний період часу.

Далі необхідно якісно поліпшити умови праці людей. Зробити приміщення взимку більш теплими, а влітку прохолодними, добре освітленими і вентильованими. Потрібно показати людям, що керівництво дійсно про них піклується. Тоді люди не будуть намагатися ухилятися від роботи, а будуть виконувати її якісно, ​​і з задоволенням. Можливо варто ввести повноцінний і строгий графік прибирання приміщень. Якщо поліпшення опалення може бути пов'язане з серйозними фінансовими витратами, які можна не покрити в майбутньому, то забезпечить чистоту і акуратність на заводі керівництво просто зобов'язане.

І найбільш важливе - система кар'єрного зростання. Людині дуже важко буде працювати з усвідомленням того, що, як не буде він старатися, не зможе просунутися по кар'єрних сходах. Необхідно створити реальну систему кар'єрного зростання, і на конкретних прикладах показувати працівникам, що навіть самий простий службовець може стати керівником фірми за наявності у нього необхідних навичок, умінь та інтелекту. Коли працівникові є куди прагнути, він буде працювати не покладаючи рук, йдучи до своєї мети. Якщо ж мети немає, то людина не бачить сенсу розвиватися, зупиняється в розвитку.  Природно, це призводить і до зниження якості роботи такого працівника. Але, як тільки ми створимо хорошу систему кар'єрного росту, на підприємстві з'явиться позитивний дух суперництва, люди стануть працювати з великим ентузіазмом, якісніше. Кар'єрну драбину треба створювати професійно та з чіткою класифікацією ступенів. Дуже важливо вирішувати питання того, хто саме буде займатися просуванням працівників наверх, при їх заслуги. Адже, як відомо, якщо організації потребує нових кадрах або вимагає оновлення поточних, вона повинна проводити пошук в першу чергу всередині. Можливо, вищому керівництву слід модернізувати службу управління персоналом, додати їй нові функції і завдання. Працівники, знаючи про, захочуть справити враження на людей, які будуть займатися аналізом кадрів. Враження повинне буде проводиться якістю і швидкістю виконуваної роботи.

Таким чином, введення у використання нових організаційно - виробничих методів дозволить нам з більшою ефективністю мотивувати і стимулювати працівників, що, в кінцевому рахунку, призведе до збільшення прибутку фірми. Цілком імовірно, що керівництво заводу прагне створити підприємство найвищого рівня, з найсучаснішими методами управління, виробництва і організації персоналу. Поки що, підприємство бере приклад і досвід інших організацій, але цілком імовірно, що в майбутньому, завод «Акумулятор» зможе стати найвидатнішим виробничим об'єктом в масштабах міста, і приклад вже будуть брати з нього.

3.2. Впровадження нових форм оплати праці

Удосконалювання методів економічного стимулювання персоналу ПП "Тіна" повинне ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці і рівнем доходів підприємства, а також ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві система преміювання не ставить розмір оплати праці в абсолютну залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу. Вона покликана тільки запобігати порушенню трудової дисципліни. Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати — відрядну і погодинну [29]. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. В другому — рівень оплати зв'язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих чи інших форм заробітної плати і встановленні співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п.

Зіставлення найбільш розповсюджених систем заробітної плати, використовуваних у розвитих країнах, за умовами, перевагами і недолікам їхнього застосування представлене в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Порівняльна характеристика систем заробітної плати

Продовження табл. 3.1

Виходячи з цього можна запропонувати на ПП "Тіна" одну із вище наведених систем оплати праці, а саме: ставка + надбавка за високі індивідуальні результати (в вигляді премії, комісійних).

Існуюча на ПП "Тіна" система оплати праці сполучає у собі трохи з перерахованих форм оплати праці, що реалізуються для окремих працівників. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технологією, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом по цілям, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Основною задачею будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати — взаємозв'язку між ефективністю праці і винагородою за нього. "У корпораціях розвитих країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, у яких відбивається його специфіка в різних підрозділах і їхня роль у досягненні одержуваних результатів"[30].

Під системами участі працівників у прибутку фірми розуміється "поділ між ними і компанією додаткового прибутку, що була отримана в результаті підвищення продуктивності чи якості" [32]. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства, тобто групова чи колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, що одержують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не постійно прямо зв'язані з кінцевим результатом.

При впровадженні нової системи оплати праці варто орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи й умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва. Головне — зрозуміти, що системи участі в прибутку — це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати удосконалювання праці за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть вплинути (насамперед, у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях.

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку чи поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців чи керівників.