Теоретические аспекты системы управления персоналом

                    дать навыки практического использования современных подходов к ведению бизнеса и реализовать конкурентное преимущество компании;

                    укрепить и развить межфункциональные связи внутри предприятия;

                    разработать в процессе обучения и внедрить изменения в компании, призванные повысить конкурентоспособность и прибыльность бизнеса.

Процесс создания корпоративного университета должен носить системный характер и включать последовательное «построение» нескольких уровней («этажей»).

Нижний этаж системы - профессиональная компонента обучения. Уровень навыков. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.

Средний этаж системы - мотивационная компонента обучения. Если цель обучения на нижнем уровне - постановка навыков («МОГУ» сотрудника), то цель обучения на втором уровне - моделирование его мотивации к работе в своей компании («ХОЧУ» сотрудника). Качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивационной компоненты, имеет своим следствием опасный эффект: куем кадры для конкурентов. 2 этаж системы - это уровень деятельности. Здесь нужно поддерживать интерес, мотивацию сотрудников к деятельности в своей компании

Третий этаж системы - корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры. Говорят, образование - когда все выученное забыто. Но остался образ. Предложим простое определение: корпоративная культура - образ компании, что живет в сознании собственников, сотрудников, и дальше в сознании потребителей, клиентов, партнеров, конкурентов.

Корпоративный университет  ориентирован прежде на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции.

Форма проведения обучения: очно – заочная. Каждый курс включает в себя практический семинар, по результатам которого в течении месяца слушатели готовят индивидуальные курсовые работы, а так же групповой курсовой проект. Проекты носят прикладной характер с точки зрения применимости в деятельности ОАО «Воркутауголь».

Результаты индивидуальных и групповых заданий являются основой для осуществления изменений в компании уже в процессе обучения.
Оценка слушателей: итоговая оценка будет интегрированной, а именно:

Рис. 9. Вклад в итоговую оценку слушателей обучения

Слушатели оцениваются по 100 бальной системе. Итоговый выпускной проект защищается перед комиссией, в состав которой входят представители высшего руководства компанией.

Продолжительность обучения от 3-х до 6-ти месяцев. Из них один месяц на подготовку итогового выпускного проекта.

Основные преимущества, которые получит ОАО «Воркутауголь» от внедрения системы корпоративного университета состоят в следующем:

                  создание единого учебного плана, соответствующего стратегическим задачам предприятия;

                       обеспечение системности и непрерывности процесса обучения;

                       адаптирование учебных программ по специфику деятельности предприятия;

                       построение обучения на примерах из  деятельности предприятия;

                       формирование единых корпоративных ценностей и целей.

В результате корпоративный университет позволит повысить эффективность деятельности ОАО «Воркутауголь», будет способствовать повышению адаптивности организации к изменениям во внешней среде, укреплению  конкурентных преимуществ, формированию сильной организационной культуры и благоприятного имиджа предприятия в глазах клиентов, партнеров и инвесторов.

Из анализа системы управления персоналом предприятия и ее важнейшей составляющей – развитием персонала было выяснено, что на предприятии практически не производится планирование карьеры работников.

По данным проведенного исследования удовлетворенностью карьерой в  основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник – добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией – выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Эффективное планирование деловой карьеры положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 10

Рисунок 10 - Схема влияния планирования деловой карьеры работников на результаты деятельности организации

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется ПЛАН КАРЬЕРЫ работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)     общие анкетные данные;

2)     заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3)     результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4)     сведения о предшествующей подготовке и т.п.

5)     на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1)     наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)     сроки планируемого перемещения;

3)     виды стимулирования;

4)     наименование видов подготовки;

5)     сроки подготовки;

6)     планируемое учебное заведение для подготовки;

7)     предполагаемое направление обучения;

8)     оценки, получаемые работником при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9)     прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры должен составляться руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой План карьеры должен составляться выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Для развития персонала на начальных и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было выяснено, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с кадрами. Вместе с тем, поступая на работу в организацию, или продвигаясь по служебной лестнице работник сталкивается с но­вой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, соци­альных ролей, условий, содержания труда.

Поэтому в качестве рекомендаций на  ОАО «Воркутауголь» нами предложена программа профессиональной адаптации новых сотрудников.

Программа адаптации принимаемого работника ОАО «Воркутауголь» должна включать комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда.

Ответственность за правильное проведение программы адаптации должна возлагаться на куратора. Директор и менеджеры по направлениям должны нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации работников в своих подразделениях.

Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:

1. Первичная адаптация. Должна проводиться в результате приема новых работников в организацию. Она призвана обеспечить их приспособление к условиям работы. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому работнику. Адаптация будет проводится в период испытательного срока (1-3 месяца) или в течение более длительного срока работы в данной долж­ности (до 6-12 месяцев). Ее целью является приспособление работника к условиям работы в организации и на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации является позиционирование работника в системе профессионального и социального взаимодействия. Задачами первичной адаптации являются:

                   информирование работника о специфике работы в данной организации;

                   знакомство с организационными требованиями, нормами, правилами поведения;

                   знакомство с профессиональными требованиями, условиями труда на дан­ном рабочем месте;

                   адаптация работника к особенностям социального взаимодействия внутри коллектива;

                   изучение особенностей самого работника и адаптации их требованиям рабочего места, внешнего окружения;

адаптация организации к отдельным характеристикам нового работника (перераспределение функций, изменение требований, отдельных аспектов социального взаимодействия).