Теоретические аспекты системы управления персоналом

- законность, основанная на правовой и социальной защите персонала организации, соблюдении нормативно-правовых требований и процедур при решении кадровых вопросов;

- подконтрольность персонала организации вышестоящим органам;

- систематическое обновление персонала организации, его качественное укрепление за счет постоянного притока свежих сил с сохранением преемственности и использованием способности кадров всех возрастов;

- оптимальность при выборе наиболее рационального варианта формирования системы управления персоналом для конкретных условий;

- экономичность и эффективность функционирования системы управления персоналом.

Эти принципы должны быть отражены в локальных нормативных актах организации и положены в основу формирования системы управления персоналом, определять содержание ее компонентов и выбор конкретных форм, средств и методов управления персоналом организации [36, с. 152]

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

— обеспечение организации квалифицированными кадрами;

— создание необходимых условий для эффективного использо­вания знаний, навыков и опыта работников;

— совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

— повышение удовлетворенности трудом всех категорий персо­нала;

— предоставление работникам возможностей для развития, по­вышения квалификации и профессионального роста; стимулирова­ние творческой активности;

— формирование и сохранение благоприятного морально-пси­хологического климата;

— совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

— участие в разработке организационной стратегии (в будущем предполагается трансформация корпоративной стратегии в страте­гию управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соот­ветствии со стратегией бизнеса и культурой организации, максималь­но широкое развитие социального партнерства).

Принципы построения современной системы управления персоналом показаны на рис. 2

Рисунок 2- Принципы построения современной системы управления

На основе анализа имеющейся литера­туры можно выделить следующие основные функциональные подсистемы управления персоналом:

- планирование персонала (в том числе его стратегическое пла­нирование), определение потребности в количестве и каче­стве сотрудников, а также времени их использования. Пла­нирование кадров обычно рассматривают как исходную фун­кцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопро­сы: где найти нужных работников, как привлечь их на дан­ное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функ­ция учитывается еще на стадии определения месторасполо­жения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может су­щественно различаться;

- маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифи­цированных специалистов и менеджеров. При этом марке­тинг бывает как внешний, ориентированный на привлече­ние работников со стороны, так и внутренний, предполага­ющий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

-  подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США — до 16— 18 час;

- адаптация, обучение и повышение квалификации работни­ков, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессио­нальное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должно­стного роста работника. Эта функция важна как для от­дельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет пол­нее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации орга­низационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и лич­ных целей;

- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руковод­ство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управле­ния, призвано объединять, координировать, взаимосвязы­вать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычай­но сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

-  управление расходами на персонал. Это предполагает под­счет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотне­сение расходов с прибылью, которую приносит труд со­трудника;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально ис­пользовать потенциал сотрудника и дающая ему возмож­ность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономичес­кую и социальную эффективность работника: его квалифи­кацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или про­гулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет под­держивать оптимальный трудовой ритм организации, эко­номить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- освобождение персонала. В современном производстве эта фун­кция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформле­нию документов. Она включает различные формы приспо­собления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный ра­бочий день или неполную рабочую неделю, временное уволь­нение и т.д.;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкет­ных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эф­фективного использования персонала. Сегодня ее значитель­но упрощает использование компьютерных систем и тех­нологий;

- управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематическо­го распространения информации. При этом задача управле­ния персоналом состоит в том, чтобы своевременно полу­чать в оптимальном объеме, распространять нужную и га­сить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттеста­ции работников, на основе которой осуществляются стиму­лирование, развитие и использование кадров, а также кон­троль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа­ционного порядка. Эта функция предполагает не только воз­действие на работников со стороны руководителей и упол­номоченных должностных лиц, но и развитие у них само­контроля;

- управление конфликтами. Имеется в виду создание в органи­зации климата, исключающего возникновение деструктив­ных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер­соналом базируется на использовании трудового законода­тельства и организационных норм, обычно зафиксирован­ных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотруд­ников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабо­чих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожела­ний работников, связанных с состоянием их здоровья, на­пример, перевод на более легкую работу или неполный ра­бочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать со­циальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии ме­дицинского обслуживания, психологической и юридичес­кой помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

- планирование и развитие организационной культуры, обес­печивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его тра­диций, развитие между работниками отношений взаимно­го уважения, доброжелательности, сотрудничества и под­держки и т.д.;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные подсистемы не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные дают представление о содержании управления персона­лом как специфического вида управленческой деятельности.

1.2 Основные этапы процесса эффективного управления персоналом

На уровне организации управление персоналом это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования развития и эффективного использования потенциала рабочей силы. Эта  система мер выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности организации.

По мнению Макаровой И.К. эффективный процесс управления персоналом, выглядит следующим образом (рис. 3):[24, с. 14]

Рисунок 3 - Процесс управления персоналом предприятия

Одним из важнейших элементов процесса эффективного управления персоналом  является развитие механизма  развития персонала, к которому в свою очередь относится  профессиональное обучение и управление деловой карьерой.

Для управляющего персоналом или руководителя, прежде всего, необходимо изучить потребности в развитии, поставить задачи, которые компания ставит перед собой и надеется решить с помощью него, выявить специфику бизнеса для каждого конкретного сотрудника или группы. Это достигается через вертикальную (сопряжение стратегии управления человеческими ресурсами и конкурентной борьбы) и горизонтальную (сопряженность стратегии управления человеческими ресурсами и ее элементов) согласованность. В основе и той и другой – развитие персонала, которое находится во взаимосвязи с обеспеченностью ресурсам и вознаграждением [1, с. 48].

В современных организациях профессиональное обучение – это комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 8). Управление этим процессом начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, и необходимости выполнения сотрудниками организации своих производственных обязанностей.

Рисунок 4 - Процесс профессионального обучения [26, с. 52]

Источниками информации о потребностях в профессиональном обуче­нии являются:

      индивидуальные планы развития;

      заявки и пожелания самих сотрудников;

      стратегия развития компании.

Профессиональ­ное обучение связано со значительными материальными из­держками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления про­фессиональным обучением.

Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее ру­ководство определяет, сколько может быть потрачено на про­фессиональное обучение в течение следующего года и, сопос­тавляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

На основании анали­за выявленных потребностей отдел персонала должен сформулировать специфические цели каждой про­граммы обучения.

Цели профессионального обучения должны быть конкрет­ными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, поддающимися оценке (измеримыми). При определении целей необходимо помнить о принципиаль­ном различии между профессиональным обучением и образо­ванием. Первое, как известно, служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации; второе – направлено на общее развитие обучающегося в определен­ной сфере знаний.[ 28, с 112]

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.