Технология и алгоритм принятия плановых и коммерческих решений (на примере производственных предприятий)

     Решения,i основанныеi наi суждении,i воi многомi сходныi сi интуитивными,i вероятно,i потому,i чтоi наi первыйi взглядi ихi логикаi слабоi просматривается.i Ноi всеi жеi вi ихi основеi лежатi знанияi иi осмысленный,i вi отличиеi отi предыдущегоi случая,i опытi прошлого.i Используяi ихi иi опираясьi наi здравыйi смысл,i сi поправкойi наi сегодняшнийi деньi выбираютi тотi вариант,i которыйi принесi наибольшийi успехi преждеi вi аналогичнойi ситуации.i

     Ю.Н. Тронин и Ю.С. Масленченков верно отмечают, что «посколькуi решенияi принимаютсяi человеком,i тоi характерi этихi решенийi воi многомi несетi наi себеi отпечатокi личностиi менеджера,i причастногоi кi ихi появлениюi наi свет»⁸.i Вi связиi сi этимi принятоi различатьi уравновешенные,i импульсивные,i инертные,i рискованныеi иi осторожныеi решения.

     Отдельно  в системе плановых и коммерческих решений необходимо выделить кадровые управленческие решения. Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость перспективного развития и постоянного совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования человеческих ресурсов. В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Сохраняет свое важное значение принятие оперативных решений, вопросы подбора персонала, его оценки, стимулирования. Однако они наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития фирмы.

     Представляется, что все многообразие кадровых решений  условно можно классифицировать по следующим признакам:

• стратегическая направленность;
• функциональная направленность;
• производственная направленность;
• характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;
• характер договорных отношений с работниками.

     Итак, судя по многообразию кадровых решений, можно заключить, что для их обоснования необходимо будет учитывать широкий спектр разнообразных факторов и условий – экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно.

     Все факторы, влияющие на принятие кадровых решений, могут быть разделены на 3 большие группы: внешние факторы; факторы, находящиеся на стороне  организации; факторы, находящиеся  на стороне работников.

     Ниже  приводится примерный перечень внешних по отношению к предприятию факторов, которые необходимо учитывать при разработке стратегии, обосновании кадровой политики и выборе конкретных направлений ее реализации. В первую очередь это:

• уровень развития экономики;
• экономическая и политическая стабильность в обществе;
• демографическая ситуация;
• законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;
• состояние рынка труда;
• налоговая политика;
• уровень инфляции;
• миграционная политика;
• социальное партнерство;
• система образования;
• система здравоохранения;
• культурологические особенности и традиции нации⁹.

     Большинство условий этой группы с точки зрения возможностей влияния организации  на их изменение являются неуправляемыми. Однако они должны учитываться предприятиями  при принятии кадровых решений. С одной стороны, анализ этих условий позволяет определить различные возможности решения проблемы (например, оценить состояние инфраструктуры рынка труда, определить возможности для повышения квалификации и т.п.). С другой стороны, внешние условия могут выступать в виде ограничений для принятия кадровых решений.

     Принятие  решений составляет основу управления организацией. Это обстоятельство в  полной мере относится и к одной  из важнейших его функций –  управлению человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами можно определить как систему взаимосвязанных, стратегически обоснованных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели. Все многообразие принимаемых кадровых решений предлагается условно классифицировать по следующим признакам: стратегическая направленность принимаемых кадровых решений; функциональная направленность, производственная направленность, характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; договорные отношения с работниками предприятия.

     При принятии рациональных кадровых решений  необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Все они могут быть классифицированы на внешние факторы (с точки зрения предприятия данная группа факторов является направляемой); факторы, находящиеся на стороне организации (среди них в основном преобладают прямо или косвенно управляемые организацией факторы); и факторы, находящиеся на стороне работников (такие факторы, как опыт, знания, квалификация, подлежат прямому воздействию со стороны организации и работника, в то время как демографические факторы – пол, возраст – не являются объектами принятия воздействия).

       Менеджеры всех уровней принимают  участие в разработке и реализации  кадровых решений. На взгляд А.Ю. Ковалева, «можно говорить об ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства»¹⁰. Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, могут быть сведены к следующим: эксперт (оказание услуг внутреннему клиенту), адвокат (защита интересов работников), партнер по бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник изменений (содействие инновациям, преодоление препятствий изменениям). Все перечисленные роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды могут меняться. Представляется, что в настоящее время основной акцент должен быть сделан на усиление роли службы управления персонала в разработке и реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе данное направление сохранит свое определяющее значение. Одновременно будет усиливаться роль кадровой службы предприятия как проводника изменений. Возрастет значение стимулирования инновационной деятельности работников, их обучения и развития, преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. В будущем также будет усиливаться внимание к вопросам лидерства, управления конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и нововведения в организации.

     Стратегия управления человеческими ресурсами  непосредственно имеет дело с  такими кадровыми решениями, которые  оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что: во-первых, привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке с миссией и стратегическими целями развития организации; во-вторых, предполагается, что руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами; в-третьих, устанавливается взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами; в-четвертых, существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

     Анализ  показал усиление роли стратегических факторов при обосновании перспективных  кадровых решений. К их числу относятся: стратегия организации (инновационная  стратегия; стратегия минимизации  затрат; стратегия улучшения качества), жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства), размер организации (крупные; средние; малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность – подвижная/стабильная; степень сложности – простая/сложная)¹¹. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, возникающая в процессе разработки и реализации стратегических кадровых решений. 

     Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации. Проблема формирования нового экономического мышления в области принятия плановых и коммерческих решений имеет определяющее значение для повышения качества их управления.