Сущность концепции стратегического менеджмента

      _{Для исследования стратегических групп часто используется позиционная карта. Она дает лучшее понимание  конкурентов и  показывает возможность перехода из одной группы в другую, помогает определить, какое им нужно уделить внимание, и выработать адекватную стратегию. Можно составить несколько карт и из них выбрать наиболее соответствующую ситуации.}

      _{Составление такой позиционной  карты предполагает:}

• _{определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм (такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми; например, цена);}
• _{на основе предварительно проведенного анализа предприятия классифицируются  и наносятся  на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками;}
• _{предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы;}
• _{стратегические группы отображаются на карте (матрице) в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж.}

      _{Чем ближе расположены  различные стратегические группы, тем сильнее  их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних  и тех же стратегических группах — ближайшие  соперники, следующие  ближайшие по рангу  соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.}

      _{Результатом анализа стратегических групп может быть определение конкурентной позиции фирмы  на рынке (например, с точки зрения объема продаж). Эта позиция может характеризоваться четырьмя типами стратегических ролей.}

      _{1. Лидер (доля рынка  более 40%). Чувствует себя увереннее других, но, опасаясь конкуренции, проводит гибкую политику цен и стимулирования спроса.}

      _{Исходя из своих интересов, возможностей, ресурсов и ситуации, он может осуществлять следующие действия:}

• _{уход с ослабленных сегментов рынка и переход в перспективные;}
• _{создание барьеров (ценовых, лицензионных и пр.) на основных направлениях действий конкурентов;}
• _{диверсификацию;}
• _{оборону, дополняемую при необходимости контратакой;}
• _{упреждающую атаку на соперников;}
• _{массированное наступление путем нанесения удара в слабое место соперника.}

      _{2. Претендент на лидерство (доля на рынке до 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Его атака может иметь форму:}

• _{фронтального наступления по многим направлениям (качество, цена, реклама, сбыт), что требует значительных средств;}
• _{окружения всей или значительной части рыночной территории лидера;}
• _{перехода к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков и технологий;}
• _{наскока и уколов.}

      _{3. Последователь (доля на рынке до 20%) следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя средства. Это позволяет иметь меньшие маркетинговые затраты и использовать опыт первопроходцев в применении новейших разработок.}

      _{4. Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке 10%). Это фирмы-новички, ищущие рыночную позицию, обеспечивающую удовлетворительную прибыльность.} 
 

    _{Тема 4.2. Конкурентные преимущества предприятия} 

      _{Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в определенный срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.}

      _{Конкурентные  преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь  в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.}

      _{В историческом аспекте  теория конкурентных преимуществ, разработанная М. Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.}

      _{Поэтому на смену сравнительным  преимуществам пришла новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки  и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать  не только национальные, но и международные интересы.}  

      _{Рассмотрим  классификацию конкурентных преимуществ.}

      _{1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.}

      _{2.С  точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими, сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года.}

      _{4. С точки зрения  источника различают преимущества высокого и низкого ранга.}

      _{Преимущества  высокого ранга – связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.}

      _{Конкурентные  преимущества могут  иметь разнообразные  формы в зависимости  от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». [6, с. 62]}

      _{Жизненный цикл конкурентного  преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.}

      _{Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят  от ряда факторов:}

1. _{Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые  не столь устойчивы.}
2. _{Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.}
3. _{Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.}
4. _{Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит  в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать, то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.}

      _{Ключевые  факторы успеха и  стратегические способности}

      _{Конкурентные  преимущества фирмы  являются основой  ключевых факторов успеха (КФУ), по которым она реально и бесспорно превосходит соперников в данный момент (табл. 4.2.). Концепция ключевых факторов успеха появилась в 1990-х гг.}

      _{Таблица 4.2.}

      _{Ранжированный перечень КФУ продавца} 

      _{КФУ различны для разных отраслей и рынков, постоянно меняются, с трудом поддаются  копированию, позволяют  компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства.}

      _{Как и конкурентные преимущества, ключевые факторы  успеха бывают:}

1. _{технологическими (передовое оборудование; обладание патентами, лицензиями, ноу-хау и возможностью осуществления на их базе технологических инноваций, разработки новых товаров и пр.);}
2. _{производственными (низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции; возможность работать по индивидуальным заказам);}
3. _{сбытовыми (развитая торговая сеть и сервис, низкие расходы, аккуратное быстрое исполнение и доставка заказов);}
4. _{маркетинговыми (глубокое знание рынка и потребностей клиентов; владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама);}
5. _{профессиональными (уникальная квалификация персонала, его способность быстро осваивать новинки, обмениваться информацией и опытом, осуществлять самообучение);}
6. _{организационными: уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в области управления, поощрение новаторства;}
7. _{экономическими (обладание значительными финансовыми ресурсами).}

      _{Тема 4.3. Конкурентоспособность}  

      _{Конкурентоспособность — это совокупность качеств субъекта (объекта), обеспечивающих превосходство над аналогичными субъектами (объектами). Можно говорить о конкурентоспособности продукта, создавшей его производственной системы (фирмы, предприятия), каналов товародвижения и пр.}

      _{Конкурентоспособность продукта, по М. Портеру, определяется величиной достающейся потребителям даром части его ценности. Она характеризуется степенью его притягательности, обусловленной как привлекательностью свойств, высоким качеством, так и способностью обеспечивать экономию (за счет выгодных условий продажи, низких цен, эксплуатационных расходов, затрат на ремонт и утилизацию) в сравнении с лучшими образцами.}