Сущность концепции стратегического менеджмента

1. _{Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.}
2. _{Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.}
3. _{Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия.}
4. _{Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).}
5. _{Оправданная рискованность.}
6. _{Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.}
7. _{Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.}
8. _{Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов.}

      _{Стратегия тесно связана  с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:}

1. _{Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?}
2. _{В чем ее предназначение (миссия)?}
3. _{Чего конкретно нужно достичь (цели)?}
4. _{Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?}

      _{Таким образом, стратегия - не функция времени, а функция направления.}

      _{Она позволяет сосредоточиться  на главных проблемах  и отбросить второстепенные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.}

      _{Она должна обеспечить фирме прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.}

      _{При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия была.}

      _{Таким образом, стратегия  представляет собой  фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.}

      _{На  среднем и низовом  уровнях управления стратегия дополняется  и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий.}

      _{Реализация  стратегии предполагает разработку вариантов  действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.}

      _{Критериями  оценки эффективности стратегии могут служить:}

• _{достижение более высокой производительности;}
• _{улучшение морально-психологического климата;}
• _{повышение качества продукции и услуг;}
• _{рост доходности;}
• _{увеличение доли рынка;}
• _{ускорение темпов освоения новой продукции.}

      _{Условиями успеха реализации стратегии  считаются:}

• _{обеспечение соответствия стратегии среде;}
• _{уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;}
• _{готовность фирмы к изменениям.}

      _{Проблемами, связанными с реализацией  стратегии, являются: несоответствие ее структуре  фирмы; высокий риск; отсутствие навыков; слабость информационных систем; несовершенство методов деятельности.} 

      _{Факторы, влияющие на стратегию}

      _{Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:}

1. _{миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение.}
2. _{конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).}
3. _{характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;}
4. _{организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;}
5. _{располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.).}
6. _{потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;}
7. _{культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе}

      _{Кроме моментов, перечисляемых  Б. Карлофом, на стратегию  также влияют:}

8. _{степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;}
9. _{зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;}
10. _{уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности.}
11. _{привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;}
12. _{характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;}
13. _{национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды;}
14. _{интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.}

 

      _{Виды  стратегии}

      _{Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные.}

      _{Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:}

1. _{корпоративный;}
2. _{деловой;}
3. _{функциональный.}

      _{Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.}

      _{Корпоративная стратегия предполагает:}

1. _{распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;}
2. _{решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;}
3. _{изменение структуры корпорации;}
4. _{решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;}
5. _{единую стратегическую ориентацию подразделений.}

      _{На  уровне бизнес-единицы  разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах   и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать свою продукцию, как будет ее рекламировать и т.д. Очевидно, что бизнес-стратегия для предприятий с одним видом деятельности будет совпадать с корпоративной стратегией.}

      _{Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения организационных вопросов и пр.}

      _{Конкурентные  стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая.}

      _{По  направленности выделяются:}

1. _{стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.);}
2. _{стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).}

 

      _{Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:}

1. _{правильно выбранных долгосрочных целях;}
2. _{глубоком понимании конкурентного окружения;}
3. _{реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.}

 
 
 
 

      _{Раздел 2. Миссия и стратегические цели фирмы} 

      _{Тема 2.1. Формирование видения  и миссии фирмы} 

      _{Значение  целевого начала в  управлении}

      _{Никакая организация не может  успешно выжить в  конкурентной среде, если она не имеет  четких ориентиров, направлений, которые  определяют то, к  чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди участвуют в организации для того, чтобы получить определенный результат. Люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.д.), преследуя свои цели, при взаимодействии с организацией, как и те, кто является хозяевами организации или работают в ней, придают ее деятельности определенную направленность и  тем самым развивают целевое начало этой деятельности.} 

      _{Видение фирмы}

      _{Видение (vision) – это качественное изображение желаемого состояния на длительную перспективу, то есть это  представление о желаемом состоянии фирмы в будущем.} 

      _{Основные  элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.}

      _{Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического  анализа тенденций развития ситуации. Работа над созданием общего видения может служить основой достижения консенсуса, особенно если среди руководства нет единства.}