Сущность концепции стратегического менеджмента

      _{Наиболее  характерные положения  находятся в угловых  квадрантах матрицы. Промежуточные позиции  часто трудно интерпретировать, так как высокая  оценка одного параметра  может сочетаться с низкой оценкой  другого либо имеются  средние оценки по всем критериям.}

      _{Таблица 5.3}

      _{Факторы привлекательности  рынка и стратегического  положения бизнеса} 

      _{Для построения матрицы  рекомендуется выполнить  следующие шаги.}

      _{1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:}

      _{а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);}

      _{б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);}

      _{в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);}

      _{г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы (табл. 5.4).}

      _{Рейтинги  привлекательности  отрасли (конкурентной позиции бизнес-единицы) ранжируются от единицы  — привлекательность  низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая  привлекательность  отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.}

      _{2.  Оценить «силу»  бизнеса/конкурентную  позицию с использованием  процедуры, аналогичной  описанной на предыдущем  этапе. В результате  получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.}

      _{3.  Все подразделения  корпоративного портфеля, проранжированные  на предыдущих  этапах, позиционируются,  и их параметры  вносятся в матрицу.  При этом координаты  центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах I и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.} 

        _{Таблица  5.4}   

      _{Пример  оценки привлекательности  отрасли} 

      _{4. Анализ корпоративного  портфеля можно  считать завершенным,  только когда его  текущее состояние  проецируется в  будущее. Для этого  следует оценить  влияние прогнозируемых  изменений внешней  среды на будущую  привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.}

      _{В целом данная матрица  является более совершенной, так как в ней  рассматривается  существенно большее  число факторов, в  силу чего она не приводит к столь  упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.}

      _{Основные  общие недостатки методов портфельного анализа, которые  присущи и матрице McKincey:}

• _{трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;}
• _{субъективность оценок позиций СЕБ;}
• _{статичный характер модели;}
• _{слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.}

       _{Тема 5.4 Портфельная  матрица И. Ансоффа  и трехмерная схема  Д. Абеля} 

      _{Разновидностью  портфельных матриц является матрица  известного американского  специалиста по стратегическому  менеджменту Игоря  Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (табл. 5.8).}

      _{Выделяют  следующие основные стратегические рекомендации данной модели.}

      _{1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста [7, с. 335]:}

• _{развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;}
• _{увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;}
• _{приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;}
• _{защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;}
• _{рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.}

      _{Таблица 5.8}

      _{Возможные стратегии роста  по товарам/рынкам} 

      _{2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:}

• _{добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;}
• _{расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.}

      _{Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.}

      _{3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:}

• _{освоение новых сегментов на том же рынке;}
• _{выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.}

      _{4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.}

      _{Заниматься  диверсификацией  предприятия вынуждает  ряд причин, среди  которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск («не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнируюших рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.}