Сущность концепции стратегического менеджмента

      _{Таким образом, составляющими  конкурентоспособности  продукта любой фирмы  являются: цена, качество, условия продаж и  сервиса.}

      _{Для того чтобы добиться конкурентоспособности, нужно улучшать потребительские свойства, минимизировать издержки; использовать менее дорогие компоненты без потери общего качества, привести последнее в соответствие с запросами потребителя, создать оптимальные условия сервиса.}

      _{Основными потребительскими характеристиками продукции, обеспечивающим и конкурентоспособность, считаются:}

• _{функциональность - степень ее соответствия назначению (например, для транспортного средства возможность перевозить определенное количество пассажиров);}
• _{техническая эффективность (производительность);}
• _{конструктивность (надежность, рациональность и пр.);}
• _{эргономичность, обеспечивающая потребителю удобство пользования, комфорт;}
• _{эстетичность;}
• _{нормативность (соответствие требованиям законодательства, стандартов, сертификатов и т. п.).}

      _{Стоимостные (экономические) характеристики, по которым можно судить о полезном эффекте, достигаемом с помощью использования продукции в конкретных условиях, отражают:}

• _цены;
• _{расходы на потребление и утилизацию.}

      _{Организация сбытовой деятельности и сервиса находит выражение в:}

• _{условиях приобретения (выбора, оплаты, доставки);}
• _{условиях послепродажного обслуживания и ремонта.}

      _{По  этим параметрам и  определяется степень  превосходства продукта фирмы над другими. Оценивая ее, потребитель анализирует соотношение между качеством продукции, реальной потребностью в ней и расходами на ее приобретение. Причем такие сопоставления могут осуществляться с помощью специальных параметрических таблиц.}

      _{Конкурентоспособность фирмы как производственной системы — характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.} 
 

      _{Раздел 5. Портфельный анализ}

      _{Тема 5.1 Содержание портфельного анализа}

      _{Цели  и основные этапы портфельного анализа}

      _{В настоящее время  одним из, наиболее часто применяемых  западными корпорациями инструментов стратегического  менеджмента является портфельный анализ. Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица И. Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little.}

      _{Портфель  предприятия (корпоративный  портфель) — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.}

      _{Предназначение  методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.}

      _{Основным  приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью  которых бизнес-единицы  или продукты могут  сравниваться друг с  другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.}

      _{Во  всех матрицах портфельного анализа по одной  оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой —  оценка конкурентоспособности  хозяйственных подразделений  предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по следующей схеме.}

      _{1. Все виды деятельности  предприятия (ассортимент  продукции) разбиваются  на стратегические  единицы бизнеса.  Задача идентификации  или выделения  бизнес-единиц достаточно  сложна, особенно  для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:}

• _{обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в частности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;}
• _{иметь своих потребителей и конкурентов;}
• _{руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.}

      _{Руководствуясь  указанными критериями, крупные предприятия  призваны решать, что  из себя представляет бизнес-единица: отдельную  фирму, подразделение  предприятия, продуктовую  линию или отдельный  продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.}

      _{2. Определяется относительная  конкурентоспособность  этих бизнес-единиц  и перспективы  развития соответствующих  рынков. При этом  разные консультационные  фирмы предлагают  различные критерии  оценки перспектив  развития рынка  и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.}

      _{3. Разрабатывается  стратегия каждой  бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы  со схожими стратегиями  объединяются в  однородные группы.}

      _{4. Руководство оценивает  бизнес-стратегии  всех подразделений  предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.}

      _{Рассмотренные ниже методы и подходы  призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Правильное выполнение всех стадий портфельного анализа позволяет менеджеру получить хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.}

      _{Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.} 
 

      _{Тема 5.2 Матрицы Бостонской консультационной группы} 

      _{В основе Бостонской матрицы  лежит модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой  товар в своем  развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.}

      _{Номенклатура  выпускаемой предприятием продукции анализируется  на основе данной матрицы, т. е. определяется, к  какой позиции  указанной матрицы  можно отнести  каждый вид продукции  предприятия. Для  этого бизнес-единицы  предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.}

      _{Вторая  переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.}

      _{Для построения матрицы  БКГ фиксируем  по горизонтальной оси  значения относительной  доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста  рынка. Далее, разделив данную плоскость  на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.}

      _{В основе матрицы БКГ  лежат две гипотезы:}

      _{• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.}

      _{• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.}

      _{В том случае, когда  обе гипотезы выполняются (а  это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными  стратегическими  целями и финансовыми потребностями.}