Сущность концепции стратегического менеджмента

       _{Однако  среди руководителей  предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений.}

       _{Выделяют  три типа проблем предприятий:}

       _{• Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации.}

         _{• Социо-культурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Социо-культурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.}

       _{• Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.}

       _{Грамотное определение проблем  облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.} 
 
 

      _{Тема 3.4. SWOT – анализ}

       _{Одним из методов стратегического  анализа внешней  и внутренней среды  и формирования на этой основе стратегий  является так называемый SWOT- анализ (по начальным буквам английских слов strengths – сильные стороны,  weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats – угрозы). Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития.}

      _{Одновременно  оцениваются слабые и сильные стороны  внутреннего потенциала, прежде всего, в области  производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР.}

      _{Сила - это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).}

      _{Потенциальными  внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных  финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный  имидж, лидерство  на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система сервиса и пр.}

      _{Слабость  — отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.}

      _{К потенциальным внутренним слабым сторонам относят, низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и пр.}

       _{Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот , повышение таможенных барьеров и т. д. Потенциальными внешними возможностями фирмы также могут быть: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау;  снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.}

      _{Угрозы  — это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.}

      _{Потенциальными  внешними угрозами могут  быть: медленный рост рынка и собственных  продаж, неблагоприятное  изменение валютных курсов, появление  мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования , на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п.}

       _{Рыночные  возможности и  угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. Влияние  внешней среды  на деятельность предприятия  зависит от результатов  анализа и его  последствий: после  анализа будут  приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.}

      _{Сильные стороны фирмы  обычно используются как основа формирования ее стратегии и  достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.}

      _{При этом нужно иметь  в виду, что неиспользованные возможности могут  превратиться в угрозы, если ими воспользуются  конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.}

      _{Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния  на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.}

      _{Таблица 3.3.}

      _{SWOT- матрица} 

      _{На  пересечении блоков образуются четыре поля: 1. «СиВ» (сила и возможности); 2. «СиУ» (сила и угрозы); 3. «СлВ» (слабость и возможности); 4. «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.}

      _{Фактически  поля пересечений  представляют собой  наборы возможных  сценариев развития событий. Например, возможность  внешней среды  «Рост интереса потребителей к товару» и  сильная сторона  организации «Активная  маркетинговая политика» могут составить пару поля №1 «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара «СиВ» может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации.}

      _{В отношении тех  пар, которые были выбраны  с поля № 1 «СиВ»  следует  разрабатывать стратегию  по использованию  сильных сторон организации  для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 3 «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом,  чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 4 «СлУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.} 
 
 

_{Раздел 4. Оценка конкурентоспособности  предприятия} 

_{Тема 4.1. Стратегический анализ конкурентов} 

    _{Важность  наблюдения за деятельностью  конкурентов определяется тем, что это в  некотором смысле зеркальное отображение  собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим  для определения  границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.}

    _{Анализ  конкурентов должен выявить:}

1. _{Общее состояние конкуренции (острота, масштабы, степень государственного регулирования);}
2. _{главные факторы успеха в конкурентной борьбе;}
3. _{самых опасных конкурентов.}

    _{Главные проблемы при анализе  конкурентов связаны  с тем, что сложно выявить всех конкурентов. Еще сложнее наблюдать  за всеми, поскольку  конкурентов может  быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути – сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.}

    _{Стратегическая  группа конкурентов  – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.}

      _{Компании  одной стратегической группы вследствие схожести являются более очевидными соперниками, чем  разных. Конкуренты разных групп обладают неодинаковыми возможностями, потенциальной прибыльностью, подверженностью угрозам со стороны товаров-заменителей. Изменение рыночной конъюнктуры нередко оказывает различное влияние на разные группы конкурентов, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы. Группа фирм в большей мере, чем монополия, стимулирует спрос и оказывает влияние на поддерживающие отрасли, ведет к появлению новых фирм. Но конкурентами являются и фирмы из соседних групп (чем более сходны их характеристики, тем сильнее конкуренция между ними). Поэтому рост числа групп и увеличение их возможностей усиливают конкуренцию.}

      _{Общность  конкурентов, объединяемых в стратегические группы, проявляется  в:}

1. _{однородности ассортимента и качества выпускаемой продукции, использовании одних и тех же технических достижений, патентов, лицензий;}
2. _{близких объемах производства;}
3. _{схожести каналов распределения;}
4. _{общности технологий, принципов интеграции;}
5. _{похожих методах организации сервиса и технической помощи;}
6. _{одном типе покупателей;}
7. _{сопоставимой по интенсивности рекламе;}
8. _{одинаковом уровне деловой активности;}
9. _{близости конкурентных позиций;}
10. _{территориальном соседстве;}
11. _{применении одинаковых методов конкурентной борьбы;}
12. _{продаже товаров в одном ценовом диапазоне и пр.}

      _{Обычно  анализ стратегических групп осуществляется в дополнение к  анализу действий конкурентов. Его  объектами являются: уровень продуктового разнообразия; географический охват; количество рыночных сегментов; число  каналов распределения; разнообразие торговых марок; технологическое лидерство; возможности в сфере НИОКР; издержки; ценообразование; размеры фирмы и пр.}